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可能多的員工的參與，制度在貫徹過程執行過程中會順利得多。
明確地說，企業的建章立制工作應在對前一個旺季工作總結之後，在下一個旺季到來之前進行。
民主討論過程要自上而下
一般情況下，制度修改推出要自上而下，決策層先統一思想，若不能取得基本一致就不要盲目形成決議，不然一個領導有意見，制度的貫徹執行就可能在他所領導的部門受阻。在決策層不能取得一致意見，或意見明顯相左時，就擴大範圍，在中層或部分中層會議中討論，若還不能取得一致意見，還可以直接聽取基層的意見。不同級別、不同角度的討論會，不僅能消除決策層意見的分歧，而且更大範圍內的參與討論，實際上是一個貫徹執行的過程。
防止因某一個主管領導的意見相左，沒有做更深入更細緻的討論就形成決議，向下貫徹。若能在決策層取得完全一致的意見，制度就可以成文下發，因為各主管領導會主動地做下屬的工作。
不要企求意見的完全一致
推行一項新制度，總要衝擊到某一部門、某一部分人的利益，要想達到意見的完全一致，幾乎是不可能的。真要是意見都完全一致了，沒有絲毫的不同意見，倒要注意了，就要考慮該制度是否是以犧牲企業組織的利益為代價，或是有其他方面的因素在起作用。制度是用來約束人的，怎麼可能組織中所有的成員全贊同呢？
行文不可含糊曖昧
修改制度忌諱考慮不周，造成不同制度的衝突和矛盾；制度的行文不要模稜兩可，含糊其辭，要用不容置疑的語氣敘述制度內容。
宣傳貫徹不要走過場
許多企業在制定制度上下功夫不小，可到了宣傳貫徹制度時，力量卻開始衰減了。其實制度要起作用，關鍵在宣傳貫徹，尤其在於中層經理會不會宣傳、如何宣傳、何時宣傳。宣傳貫徹制度要有措施，要有制度保障，而且還要對此進行監督考量，切忌走過場。
新制度執行的瓶頸期不可遷就手軟
當制度推行後，最常見的問題是，執行制度時彈性太大。企業管理最危險的是有制度而不執行，許多企業往往制定了許多制度，但真正執行的很少。當制度剛剛推行的時候，敢於違反制度的往往是要人和橫人，如果此時對違反制度者不照章處罰，制度就成了一紙空文，再想讓此制度發揮效用很難。所以，制度在最初推行時，一定不要心慈手軟和馬虎大意，這時是一項新制度執行的瓶頸期，過了這個瓶頸期，制度一般就能正常發揮作用了。
新制度過了瓶頸期後不要太教條
新制度的瓶頸期過後，有可能會有這樣那樣的情況發生，執行制度時過於教條，也不利於制度發揮作用。教條的結果是，大大傷了制度的公正性和客觀性，把公司推到了員工的對立面。任何制度都不是百分之百適時的，從制度推出的第一天起，制度就是歷史的產物，換句話說，制度中的部分條款就有可能是過時的。企業每天都在發生變化，而制度總是保持相對的穩定性，不可能天天修改同一制度，所以，制度的執行者要注意原則和靈活相結合，不要太教條。
16。下屬是能人怎麼辦（1）
工作中下屬是能人的現象隨處可見，不然就會像九斤老太說的那樣“一代不如一代”。經理人對待能人下屬的態度千差萬別，這不僅影響著下屬能人的命運，同樣也影響著自身利益。究竟該如何對待能人下屬呢？
第一，以欣賞的心態看待能人。心態好是指心態要平和積極，不要有嫉妒心理，如果有嫉妒心理，就會有許多變形的行為和語言產生，這大大影響到領導者自身的形象和聲譽。積極的心態是指以欣賞的心態看待能人下屬，這樣不僅下屬會有自豪感和榮耀感，而且也會積極地把能力都發揮出來，領導者自身也會受到能人和能人以外的人的尊重、信賴和佩服，大家會跟著幹，團結起來，進行開創性的工作，工作效率會大大提高。下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人好得多；能人可以做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。
第二，對待能人時，要把握三個字，一用、二管、三養。
第一是要用。給能人具有挑戰性的工作，千方百計地調動能人的積極性，讓能人出色地完成工作，讓能人的能力得到發揮，讓能人的才華得到施展，給能人以舞臺滿足感，只有這樣，才能留住能人，否則能人遲早要離去的。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，愛自作主張，因此，必須要
