經理人的權杖

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27。併購專案，CEO如何舞動權杖（3）

第二，讓被併購方員工認同新文化

經理人團隊在完全構建起權力體系後，要想在企業中完全打上自己的烙印，就必須植入自己的企業文化。要植入自己的企業文化，就必須揮舞起權杖，強化培訓，集中培訓，讓員工接受併購方的企業文化。只有讓被併購的員工接受自己的文化，認同自己的文化，才真正稱得上完成併購。有的企業併購後有專門的培訓手冊，有整套的培訓體系和培訓制度，而且有各種各樣的培訓形式，組織員工開展多種文體活動，很多情況下，企業的創始人親自為員工做精彩演講。這些都會增強被併購方員工的認同感和自豪感，形成凝聚力和向心力。不然，員工懼怕權力和制度的約束，形成逆反心理，隨時都有可能“叛變”企業。但對那些頑固不化的人，只好請其走人。

第三，創新原有運營流程

在權力體系以及文化體系形成後，併購方就完全可以根據企業戰略的需要，進行創新和突破。創新突破主要是指流程上的創新，或者帶入併購方的運營模式，進行流程上的改變。有權力體系做保障、有文化認同做基礎，改變企業操作流程，員工就能比較容易接受，新的東西就比較容易在企業推行。如果新的內容進不來，換湯不換藥，併購就不能算成功。

第一，跨行業併購應多諮詢行業專家

跨行業併購通常犯的錯誤是自己企業內沒有人懂，又沒有請到行業專家，尤其沒有獵到行業的一流經理人就盲目地開始併購，結果只是瞎折騰。人們常說“隔行如隔山”，有些企業只用併購專家操作，不參考行業專家以及行業經理人的意見，也沒有考慮行業的人力資源狀況，無論你揮舞權杖的技巧有多高，這樣的併購十有###要失敗。

第二，對不同型別員工用不同方法

對知識型員工，在揮舞權杖時要注意節奏和技巧，因為這些企業的核心競爭力在他們的大腦裡，而且很難固化下來，形成運營模式，也就是說不可複製。因此，經理人即使掌握了權力體系，如果這些核心員工得不到尊重，他們的積極性發揮不出來，或消極怠工，甚至搞破壞，併購等同於失敗。

第三，併購完成後要注意走馬換將

併購，在企業的發展過程中是特殊階段的特定任務，併購的目的不是為了炫耀併購方的權力和實力。併購完成後，CEO就應當主動收斂揮舞起來的權杖，改用懷柔政策。因為企業已經進入了新的發展階段，CEO再天天揮舞著權杖嚇唬人，是絕對不會有什麼積極作用的，就像打天下靠的是武將，治理天下則是靠文官。一般情況下，併購CEO一旦併購完成後，就會帶著併購經理人團隊進入到下一場併購戰中，治理企業則宜另選合適的人。用併購CEO治理企業不是最佳選擇，也發揮不了他的強項。

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28。輪崗經理人如何揮舞權杖（1）

企業做到一定規模時，輪崗便會經常發生，包括各大業務區之間的輪崗、各管理中心的輪崗、管理中心與各業務群之間的輪崗，以及各大區之間的輪崗。儘管同在一個系統內，但有些人輪崗成功了，有些人輪崗失敗了，成敗其實都與輪崗經理人如何用權有關。

輪崗經理人要想上任後用好權杖，前提便是接好權杖。就像接力比賽一樣，棒的交接是跑出好成績的關鍵。

輪崗經理人接權有三種情況：一是從前任經理處接權，二是從上司那裡領權，三是從組織系統那裡獲權。輪崗規模不論大小，經理人在接到組織命令時，都應該及時主動地與前任經理人取得聯絡。在正式交接之前，對目標組織做一個私下的摸底，包括日常的工作運營、人力資源狀況、存在的主要問題、重點注意的事項等。一般情況下，前任經理人都會比較真誠地介紹。因為既然是輪崗，該崗的前任經理人也會輪到其他崗位上去，他也需要其他經理人做情況介紹。條件許可的情況下，雙方可以親自見一面，最好是朋友式的私下見面。

接權不是簡單同前任經理人的交接問題，有時還要爭取與主管的領導見上一面。一般情況下，主要領導或老闆都會給你一些建議，其實這也是一種接權。另外，作為輪崗經理人，有時不僅面臨某個主要領導私下的個人談話，還會面臨正式的集體談話，接受新的指示和精神，完成新的要求，這也是給予新的權杖。無論是從領導老闆那裡得到的指示，還是組織正式的集體談話給予新的要求，對輪