房地產經理人七大管理誤區

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、財務等支援部門的人員。一位管理顧問說：“看房地產公司的業績好不好，要看辦公室的人數，如果人多，就說明沒有專案；如果人少，就說明公司業務非常繁忙。”此雖為玩笑話，其實也有一定的道理。房地產公司的運作與製造業有很大的不同，按一位老總的話就是“做事要靠自覺”。某公司一位外聯經理說過這樣的話：“如果我稍微努力一點，勤快一點，就可以為公司節約上百萬甚至上千萬的資金，但是公司如果沒有明確的考核，那我偷懶一點誰都不知道。現在我全靠自覺性來辦事。”

人都是有惰性的。IBM現任董事長、前任CEO郭士納有一句名言：“人們只做你檢查的事，而不是做你期待的事。”

目標管理是一種以行動來爭取成果的管理方式，這種管理方式的目的在於影響組織的未來。這是一種主動而積極的方式，而不是被動消極的。房地產公司必須靠目標管理來確定每個人的工作目標並適時進行檢查，“強制”各部門、各員工的個體目標與公司目標一致，同時加強目標的可考核性，沒有考核的目標是沒有意義的，員工的目標和企業的目標永遠差那麼一點點，必將失之毫釐，差以千里。要改變這種狀況，就要充分發揮員工的自主性，實行自我控制，改變由上而下攤派工作任務的傳統做法，調動員工的主動性、積極性和創造性。所以，如果沒有目標管理，員工的主動性和約束性就會比較弱。

�便於資金的週轉

房地產開發過程中，投資規模大、週期長等因素以及房地產價值昂貴等特點使得房地產開發、投資需要的資金量巨大，稍微運作不善就有可能陷入資金週轉的困境，嚴重影響企業的發展。在這個“快魚吃慢魚”的時代，資金週轉快就最賺錢。許多房地產企業面臨多專案運作狀態，做好公司的目標管理可以保證資金鍊的運轉順暢。

�　解放董事長

想必大家對GE前CEO傑克·韋爾奇的話“管得少就是管得好”還記憶猶新。但對不少房地產公司董事長和總經理來說，這卻是個奢望。因為如果要問房地產公司誰最累，誰最忙，我想大家都會異口同聲地說：董事長最忙！是的，授權和管理一直是困擾現代企業的一個難題。

房地產企業家應運用目標管理的手段，透過授權把企業的總體目標細化成各個小目標，這些小目標由中層管理者去努力執行，從而使企業的總目標得以實現，其精髓就在於能增強最高管理者與廣大員工共同的責任感，充分發揮員工參與管理企業的積極性。透過員工的自我管理，最高管理者能夠有效地化解工作壓力，使得其能夠全身心地關注企業最重要的戰略、資金、公共關係等問題。

透過對70個實施目標管理的組織考察發現，其中有68個組織的生產率得到改進。該項考察還發現，高層管理者的承諾和參與是目標管理發揮作用的重要條件。當高層對目標管理高度負責，並且親自參與MBO的實施過程時，生產率的平均改進幅度可以達56％；而高層對目標管理低水平的承諾和參與，生產率的平均改進幅度僅為6％。由此看來，目標管理在地產企業是大有可為的。

不能因為有侷限性而否定目標管理

與許多有效的管理手段一樣，目標管理在國內不僅遭遇了很多誤解，而且在房地產企業的實施過程中也出現了一些問題，其主要原因是：

�目標難以制定

房地產企業受內外環境不穩定性的影響很大，且各組織的內部活動日趨複雜，使得組織內的許多目標難以定量化、具體化，其內部設計、工程、銷售、人力資源等團隊工作在技術上不可分解，個人績效更難以衡量。這些都使企業許多業務在制定數量化目標時存在較大困難。

�對員工的自主性要求高

目標管理的核心是讓員工自己管理自己，變“要我幹”為“我要幹”，即強調“自我控制”，對員工個人的素質和自主性要求很高。每個員工是公司的一分子，他們的目標集合就是公司的目標，因此每個人必須以積極的行動承擔起實現企業目標的責任。員工必須知道企業的最終目標及對於他的期望是什麼，為什麼期望於他，對他進行衡量的標準是什麼，為什麼是這樣的標準。因此，目標管理對於員工的要求較高。從目前房地產企業的管理現狀和從業者的素質來看，達到這個要求還有一定的距離。

�影響目標管理的不確定因素多

美國前財政部長羅伯特·魯賓曾說：“市場上唯一確定的就是不確定。”同樣，在房地產企業的目標管理中也有很多不確定因素，如拆遷、報批、