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頭比肩同行，華為只能而且正在改變自己的行為方式，改變自身“價格低廉”的形象，借換標之機從舊有秩序的破壞者——“土狼”向負責任的全球電信市場領導者——“獅子”轉變。
華為也曾設想與外資合作，藉助外資企業的品牌和營銷渠道，實現品牌的快速拉昇。但此時的華為已經被第一陣營的眾寡頭列為最具威脅的競爭對手，而其他國際一流企業卻把華為視為第一陣營裡的競爭對手，不願意僅僅為短期利益“引狼入室”，將華為帶入北美等發達國家市場。華為完全暴露在第一和第二陣營中間地帶的有效攻擊距離內。
對於這種局面，任正非認識到需要韜光養晦，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為夥伴共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。華為“破局之計”是把競爭對手稱為“友商”，希望與眾寡頭保持一種有限競爭合作關係。為了企業在核心領域的可持續發展，華為積極尋求與國際通訊巨頭市場合作，包括貼牌、成立合資公司和共同研發等。
為了透過與國際性公司合作，進入夢寐以求的歐美主流高階市場，在中低端資料通訊產品上，華為拿企業網部分資產與3合資，此外華為也與更多戰略合作伙伴，如NEC和三菱公司合作。華為希望透過市場和產品應用層面上的聯盟，深入到技術標準的具體應用上，與西門子合資TD…SCDMA公司，華為卻因基礎專利不足而無法獲得合資公司的控制權。為了打通從系統裝置到接入終端的整個鏈條，華為與京瓷、英飛凌、微軟等合作，期望達到既樹立華為品牌又獲利的雙重目的。但這些合作實質只是為了抓短期的市場機會，很難提升到長遠的技術和基礎研究合作的戰略高度。同時，華為的國際化基因還有缺陷，更像一箇中國企業，在與國外企業的合作上沒有得到預期的效果。
與3成立合資公司到與貝恩聯手收購，3可以利用華為在中國市場的銷售渠道以及產品成本方面的競爭優勢，華為則可以利用3在國際市場的品牌和地位，以3的品牌銷售合資公司生產的資料通訊產品，實現“借船過河”的目的。華為面臨的主要挑戰是：首先，需要樹立其技術領導者的形象，而不僅僅是一個提供中端產品的企業；其次，華為現在太“中國化”了，應該學習如何像全球企業一樣去運作。華為要成長為一家真正的跨國公司，大約還需要5～8年的時間。
點評：
高技術行業高階市場的遊戲規則並不是建立在成本優勢的基礎上，華為在國際化攀登過程中依賴的重要武器將失去效力。在這一最後階段，不僅需要改變對規模製造、價格競爭的過分依賴，還要意識到，策略性競合是儲存和發展自己的唯一途徑。華為最初的“以利潤換市場”要真正演進為“以實力和服務贏市場”的境地，擁有核心技術才能獲得與眾寡頭平等合作的話語權。華為之所以後來能與思科談合作，也是因為能以對手價格的60％提供從高階到低端的幾乎所有同等質量產品。華為提出“和諧論”，把“和諧共進、優勢互補”作為進入發達國家市場的原則，“雙贏”是合作的根本。
華為國際化的最後幾步應該是在與一個個寡頭合縱連橫的推動下進行。這不是個理論問題，華為的借力嘗試曾先後被數家西方大牌企業拒絕。有的是因雙方不是同一重量級，有的則是明顯感覺到了華為的威脅，不願幫對手磨刀。中國的企業面臨的最大挑戰是如何找到適合自己的定位，在合適的細分市場做強做大，不到必要時，不應冒然在無法取勝的領域與大企業競爭。
第五章 ３Ｇ何處是通途（1）
中國的通訊工業起步晚但發展迅速，已成為少數幾個具有競爭優勢的產業領域。國內企業對於移動通訊的模仿創新，最終導致在3G誕生的前夜擁有了屬於自己的國際標準，這是從1998年開始醞釀了8年的果實，大唐*作為這顆果實的守望者，將會有什麼樣的未來？
一、 中國3G發展全記錄
2000年5月，大唐集團代表中國政府提交的TD…SCDMA技術，被國際電聯批准為第三代行動通訊國際標準。
2001年9月，飛利浦同大唐成立聯合研發機構進行TD…SCDMA終端核心晶片的開發。
2002年1月，由Nokia、TI、LG、普天、大霸（DBTEL）和CATT 6家核心成員聯合發起的凱明（mit）公司，開發TD…SCDMA/G*/GPRS雙模終端晶片組。
2002年3月，大唐行動通訊裝置有限公司掛牌成立，拉開了中國TD…SCD
