海外鏖兵

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細分的通訊市場為華為應用層面開發提供了機會，在較小市場的成功積累可以壯大自己。在這些小型市場的反覆較量中，可以積累經驗，華為透過獲得區域性優勢後，再向核心技術提供商靠攏。高技術產品的短生命週期特點，是提供了新進入者一個非常好的超越對手的機會，只要選擇對了，就很可能成功。華為每年都將銷售收入的10％以上投入產品開發，研發人員的比例也一直保持在員工總數的40％以上。華為的人才優勢已具備同一流公司抗衡的能力，已初步具備與國際大型*爭奪市場的能力，已有相當數量下一代先導型產品。　。　想看書來

第四章　距峰頂最後1　000米的躑躅（6）

三、　跟隨戰略的終點

沒有品牌知名度和美譽度的本土企業，依靠價格優勢，取得區域性市場的突破，在進入國際市場的早期不失為一種理智的選擇。在“電信行業冬天”那幾年，華為就是靠著比其他國際競爭對手的價格低30％～50％優勢開啟了運營商精打細算的錢夾子。但從長期來看，價格優勢本身很脆弱，而且受到的打壓和限制也越來越多。隨著國際銷售收入比例的增大，元器件採購、全球資源配置、融資、市場運作、訂單交付、全球服務乃至文化成本等成為居高不下的致命因素，如果仍然是追隨型公司，在智慧財產權方面的成本更高。隨著本土公司向外拓展，成本比較優勢越發消退。華為不得不從產品模式轉型到服務模式。華為的國際化面臨著兩大難題：如何進入國際巨頭的傳統優勢地帶——歐美市場；如何在管理機制上真正實現國際化。

2001年以前，華為在國際市場一直以“價格殺手”的形象出現。而華為銷售人員在國際市場也大多以“土狼”角色出現，在發展中國家市場所向披靡。隨著華為規模和預期的成長，華為利潤率走低，說明已不可能僅僅依靠低層次市場長期生存。90％以上的國際一流運營商都集中在北美和西歐這兩個高階市場。歐美市場長期被國際通訊巨頭壟斷，“土狼”策略無法打破進入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競爭自然無從談起。高階客戶在銷售、支援以及專業維護等方面的要求差異大，華為目前還沒有練就服務這些高階客戶的軟能力，華為面臨進退兩難的尷尬處境。

華為近幾年收入增長與淨利潤率的變化是背離的，反映出經營效率下降趨勢。華為的營業利潤率已經從2003年的19％下降到了2007年的7％，淨利潤率則從14％下降到了5％。在利潤率下滑的同時，華為的資產負債率卻在節節攀升：2005年為58％，2006年上升到了64％，2007年已經高達67％，接近危險的邊緣。2007年，華為的淨財務費用高達億美元，而2006年這個數字僅為億美元，這也說明華為面臨著較大的財務壓力。

在中國通訊業長期高速增長的順勢中成長起來的華為，面對的是一個已演化為裝置供應商、整合商、軟體提供商、業務和內容提供商、網路運營商、終端使用者運營商、虛擬運營商等組成的複雜產業鏈。但是，在高階國際市場挑戰中，華為目前並非技術領導者，思科、諾基亞、愛立信等國際巨頭，每個對手都比華為強大得多。

在競爭性產品的研發上，與對手相比，基數仍然非常小，華為高層準確地預期到核心技術所帶來的機會，將研發目標瞄準3G。然而，華為歷經的曲折表明在資源上的侷限使其無法承受哪怕很小的技術選擇上的偏差，華為每一步都需要經過仔細“測算”，避免帶來業績波動，更不可能大規模地投入基礎電信技術開發，造成研發策略過於近視，很難引導技術創新。業內笑傳“思科一停止新產品研發，華為就會找不到方向”，這其實是所有本土企業共同的困境。通訊產業的高科技特性會讓勝者因一時之誤、一念之差敗走麥城，以前的華為更多的是做跟隨者，但是今後，更多的是要自己決定做什麼。華為必須充分發揮研發低成本優勢的同時，加大研發投入，沒有領先一步的產品是不可能加入寡頭俱樂部的。

第四章　距峰頂最後1　000米的躑躅（7）

高科技行業高階玩家裡，華為的名字還比較陌生，屬於二線品牌，但已經加入到了主流運營商的供應商行列。2007年華為億美元的銷售總額計，使其前面只剩下愛立信、諾基亞、西門子和阿爾卡特及朗訊了。向山頂望去，在2005年全球電信裝置市場1　500億美元的總盤子裡，僅諾基亞、愛立信、思科三家營業額之和佔總量的40％，但淨利潤之和卻佔總利潤的80％。以華為現有的贏利能力要想做到與世界電信巨