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命運
在韋爾奇看來，處於第四或是第五甚至是第三位置的企業很難掌握自己的命運，“第一名打個噴嚏，你就會得肺炎”。但是如果你是第一名，你就能夠掌握自己的命運了。
2�尋求持續的發展
從韋爾奇向他的前任雷吉書面保證自己有資格擔任通用電氣公司CEO的那一天起，他就將實現“持續性的贏利增長”作為自己的經營目標。因此，儘管在那個時候，很多人認為只要公司能夠贏利就已經足夠了，他們根本不會考慮從利潤低、增長緩慢的行業轉入高利潤、高增長的全球性行業。韋爾奇卻認為只有擁有持久的競爭力，通用電氣公司才能夠獲得持久的增長和發展。
3�使企業更具競爭力
“在激烈的產品和服務競爭中，沒有平庸者生存的空間。”當時，美國企業面臨著來自亞洲尤其是日本企業的競爭威脅，很多產業都處於疲軟狀態，韋爾奇意識到如果不能夠迅速改變狀況，通用電氣公司將陷入全球化競爭帶來的困境。
二、“數一數二”理念的由來
這不是一個核心問題，但它給了我們兩點啟發：① 應該不斷總結自身成功或失敗的經驗；② 向更富有思想的人請教。
“數一數二”理念正是源於韋爾奇始終堅持的這兩點。在自傳裡，韋爾奇談道：“這一核心理念來自於自己早先管理企業的種種歷練，我有過成功的經驗，也有過失敗的教訓。”同時，他還謙遜地談到了德魯克——“數一數二”理念的支持者。經過雷吉的介紹，韋爾奇拜訪了德魯克，此後，他始終將自己視為德魯克的忠實弟子。他寫道：“正是在德魯克提出的一系列嚴峻問題的啟發下，‘數一數二’理念才得以明確化。”當時，德魯克問了這樣一個問題：“如果當初你不在這家公司，那麼今天你是否還願意選擇加入進來？”如果答案是否定的話，“你打算如何處置這家公司？”這個問題直接促使了“數一數二”理念以及韋爾奇後來所採取的“三環”戰略和“整頓、出售或者關閉”策略的形成。
三、韋爾奇是如何使通用電氣公司實現“數一數二”的
這是最為關鍵的一個問題，在對韋爾奇眾多的闡述進行分析之後，我將答案總結為以下五個核心行動。
1�四處宣講“數一數二”
在推行任何一項新理念時，韋爾奇都會身體力行、全力以赴地對之進行四處宣講，直到該理念成為所有“通用人”所奉行的原則。
2�運用“三環”戰略確定應該保留的業務
“三環”戰略是韋爾奇1983年1月在一次雞尾酒會的餐巾紙上畫下的，他畫了三個圓圈，分別代表通用電氣公司的三大類業務：核心生產、技術以及服務。他告訴其他人他將整頓、出售或者關閉沒有包括在這三個圓圈內的業務。“三環”戰略令韋爾奇頗為自得，後來《福布斯》雜誌還刊登了關於“三環”戰略的封面故事。
這裡，我們需要注意的一點是：韋爾奇在決定“三環”戰略之前，已經對通用電氣公司所涉足的所有業務進行了翔實的分析和評估，而非一時心血來潮。更重要的是他的分析和評估是以某項業務現時的事實而不是歷史為基礎的。
“三環”戰略體現了韋爾奇的“捨得”觀念，只有放棄那些不能夠產生重大價值的產業，才能夠將更多的資源運用到對通用電氣公司發展具有決定性意義的產業上。 。。
法則5 數一數二（3）
3�整頓、出售或者關閉不適應通用電氣公司發展的產業
韋爾奇的“要麼數一數二，要麼面臨整頓、出售或者關閉”的策略在整個美國企業界都頗受關注，而且由於他堅持不懈地實施這一策略，“贏得”了“中子彈傑克”和“美國十大最強硬老闆之首”的雙重稱號，儘管他很不喜歡這兩個稱號，但是媒體還是很快將之傳播開來。
在這一舉措上，我關注的核心是韋爾奇“整頓、出售或者關閉”的標準是什麼，因為這能夠給我們更多的啟發。韋爾奇在提出“三環”戰略時，曾經談及他要整頓、出售或者關閉的業務是“這些業務要麼處於行業邊緣、經營業績不好，要麼就是市場前景暗淡，或者根本不具備任何戰略價值。”具體可以分為如下幾類。
（1）無法掌握自己命運的業務。例如，被韋爾奇出售的通用電氣公司中央空調業務。
（2）與通用電氣公司整體經營理念不一致的企業或業務。例如，猶他國際公司。這是一家贏利能力很強的企業，而且是前任雷吉的一項創舉，但由於它所涉足的焦炭和
