人事總監

第11部分 (第3/4頁)

訴威廉，現在泛亞已經有六七個從外企過來的職業經理人。而且，王濤本來就是科班出身，畢業於知名高校，與通常意義上的泥腿子不同。公司裡面沒有一個家族的人，他敢於起用職業經理人，同時還非常認同西方的管理理念，曾經找過世界知名的諮詢公司為泛亞做營銷方案，他本人也正在中歐國際工商學院念EMBA。一席話，讓威廉開始對王濤刮目相看，產生了見一見、聊一聊的興趣，看投緣不投緣吧，於是就應允到泛亞看看。

〃賀先生說得不錯，像斯泰爾斯這樣有上百年曆史的公司，有非常好的產品和市場定位，也有一個清晰的、長期堅持的、可持續的戰略。這樣的對手，非常可怕。可能有些年頭你們做得慢一點，甚至不那麼好，但長期堅持下來始終是市場的領先者。我向來認為，做市場就是跑馬拉松，而不是百米跨欄，如果讓劉翔用百米的速度去跑馬拉松，非累死他不可。〃

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第44節：第二章　中國區的反擊（8）

大家都笑了起來。

〃王總的話讓我想起了巴菲特的生財之道。一般人只知道巴菲特每年平均有20％左右的財富增長，其實，這個20％並不是說每年的增長目標都要達到20％，而是有些年高些，有些年低些，有些年甚至還沒有增長，但拉平了下來是20％。所以，我理解王總的意思是說，我們要有長期、持續的增長，而不是忽高忽低，像過山車一樣。〃威廉不失時機地補充了幾句，並沒有去奉承王濤。他知道，今天的見面就是面試，自己要不卑不亢，太卑，掉身價；太亢，誇誇其談，更掉身價。他不想一下子把自己都抖摟出來，一幅清明上河圖要展開了看，一覽無餘就失去了它的價值。

〃賀總怎麼看一個公司的高階品牌和低端品牌共存的戰略？〃王濤突然把話一轉。

威廉一愣，又是個跳躍性思維的老闆！或許做老闆的都有點這樣的氣質吧？他略一沉吟，答道：〃市場需要細分，這是業界的共識。有些企業的做法是專注於某一個細分領域，有些企業則是大小通吃。具體到大小通吃的企業裡，很少有企業用一個主品牌涵蓋所有產品線，因為品牌是會產生聯想的，我舉個例子，有家做石化的公司開了家牛排店，雖然名氣很大，但我就不想去光顧，原因很簡單，塑膠和牛排放一起，總讓我有種不舒服的感覺。所以，我們看到的諾基亞手機，在高階領域就用Vertu這個牌子，豐田車在高階領域就用Lexus。

〃我們斯泰爾斯也是這樣。不過，產品線太長、牌子太多也是個麻煩事兒，因為，太多了，人家就記不住。有人統計過，一般人腦子裡面只能一次記住七個牌子。再說，你的產品線太長的話，投入也就更大，尤其是對泛亞這樣的新興公司來說，我個人的看法最好還是集中推兩三個牌子比較好。〃

威廉的每次開口都點到即止，並不展開。斯泰爾斯這些年沒少做過諮詢專案，這些諮詢公司都有一個屢試不爽的套路，就是先用一堆數字、一串事實、一套問題開路，讓你產生共鳴，然後告訴你他有什麼解決方法。當你已經有了興趣的時候，那麼先請付錢，然後我給你藥方。

〃賀總現在帶的團隊應該很大吧？〃王濤又轉了個話題。

〃直接向我彙報的人並不多，就幾個大區的經理，然後他們再去管理各分公司。〃威廉淡淡地說。

〃這些分公司經理也不太好管吧？〃王濤笑吟吟地看著威廉。

〃這個王總的眼睛還真不揉沙子，說到點子上了。〃威廉心裡暗想。〃坦率地說，這些問題都難以完全避免，關鍵還是怎麼去引導和取捨。我們主要抓了三條。一、建立完善的經銷商考核制度，我們會定期評估他們的表現，達不到我們的標準的經銷商，我們會堅決淘汰。這些年，許多跟我們做了多年的經銷商，由於不思進取或其他一些原因，都被我們淘汰掉了。有了淘汰制度，個人之間想要做手腳，其難度就大大增加了；二、我們有一套PIS系統，即採購、庫存和銷售系統，對經銷商的庫存、進貨量、出貨量都有動態的把握。當然，在推行之初，遇到很大的阻力，他們會說，憑什麼我要把我的商業資訊給你廠商共享？我們前前後後花了兩年才推開，讓他們真正感受到這套系統不是為廠商服務的，或者說只是加強廠商對他們的控制的，而是能改善他們的內部管理和人員素質，畢竟，越來越多的經銷商也開始往規範的方向發展，這是市場演變的必然。所以，有了系統，做手腳的機率又降低了。最後一條，我們定期會輪換各分公司經理，不讓他們在一個地方待得