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圖Ⅲ—11 中，左上角的吉星是在高增長率的市場上佔有相對較大份額的戰略事業單位。通常為了支援其快速增長，吉星單位一般需要大量的資金支援，這種支援實際上是在為潛在的未來實力而投資。隨著市場的成熟，許多吉星成長為了組織的現金牛。
現金牛是在低增長率的市場上佔有高份額的戰略事業單位。它幾乎不需要資金用於進一步的增長和擴張，因此其產出可投資於其他領域 （ 如投資于吉星）。
問號是在高增長率的市場上佔有相對較低份額的戰略事業單位。管理層必須決定是繼續注入資金以使之向吉星轉化，還是果斷放棄。
瘦狗是在低增長率的市場上佔有小份額的戰略事業單位。瘦狗一般難以維持，常常成為其他單位的“包袱”。
一般而言，應用事業集合矩陣的大多陣列織都希望能在其事業集合體中保有現金牛以及吉星，因為現金牛是現在的創利源泉，而吉星則有可能成為將來的現金牛。問號具有一定的潛力，也願意適當保有。對於瘦狗，一般則採取賣掉或清理的做法。
（3）GE 矩陣。
BCG 矩陣曾經頗為流行，但也有人指責其過於簡單。此外，BCG 矩陣僅用增長率來衡量一個行業的吸引力，以及僅用市場份額來判斷競爭位置，這種做法是否充分也還存在疑問。為了彌補這些缺點，通用電氣公司在事業集合矩陣的基礎上進行了改良，提出了稱為“事業視屏”（business screen） 的新矩陣，通常也被稱為GE 矩陣。
事業視屏矩陣的一個座標軸是行業吸引力，取決於行業增長率、邊際利潤、技術等因素；另一個座標軸是經營優勢，用市場份額、競爭優勢及劣勢、管理績效以及其他一些因素來衡量。行業吸引力及經營優勢分別區分為高、中、低三個檔次，這樣矩陣就被劃分為九個象限，而不是像在BCG 矩陣中那樣只有四個象限（見圖Ⅲ—12）。
根據某一事業單位在事業視屏矩陣中的位置，可以對其經營狀況進行判斷。兩個指標都取高值或一高一中的事業單位可判為“優秀”；兩個指標都取低值或一中一低的事業單位應判為“差”，屬於放棄或清理的物件；兩個指標都取中值或一高一低的屬於臨
界狀態，可能被放棄，也可能被保留，但必須予以嚴密地監視。事業視屏矩陣在管理企業總體戰略方面的優點已初步得到肯定。通用電氣、美國電話電報公司等美國的一些大企業都採用了這種方法來管理它們的總體戰略。
2．事業層戰略
事業層戰略著重回答在一個特定的事業領域或者選定的市場中，如何同對手競爭這樣的問題。企業的總體戰略確立之後，還必須為每一個戰略事業單位制定事業戰略，確定在一個給定的市場中如何才能有效地進行競爭。當然，即使那些並未進行多角化而僅在某一特定市場中經營的企業，也必須開發其相應的競爭戰略。
波特提出了三種典型的競爭戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
（1）總成本領先戰略。
這種戰略的主導思想是以低成本取得行業中的領先地位。按照這一基本方針，要求建立起大規模的高效生產設施，利用經驗曲線全力以赴降低成本，儘量壓縮各項管理費用。儘管質量、服務以及其他方面不容忽視，但貫穿於整個戰略的是單位產品成本低於競爭對手。為了成功實施成本領先戰略，一般要求所選擇的市場必須對某類產品有穩定、持久和大量的需求，產品的設計要便於製造和生產，要廣泛推行標準化、通用化和系列化。
麥當勞公司是成功實施成本領先戰略的一個最典型的例子。麥當勞把快餐業夫妻店式的舊經營方式，改造成為大批次、標準化的大規模工廠化生產，使每片肉、每片洋蔥、每個圓麵包和每根薯條看起來都一模一樣，並且在精確的加工時間內從全自動化的流程中生產出來。同時，為適應大規模生產的要求，在產品質量、服務速度、清潔衛生、服務態度方面建立了嚴格的標準，從而樹立了極高的信譽，確保了市場需求的持續穩定增長。
（2）差異化戰略。
所謂差異化戰略，就是使企業在行業中別具一格，具有獨特性，並且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優勢，以形成對入侵者的行業壁壘，並利用差異化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。實現差異化戰略可以有多種方式，例如樹立品牌形象，設計產品技術特點和效能特點，在顧客服務上別具一格，等等。
