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身，瑜伽和跳舞也是，但如果你的目標只是馬甲線，那麼散步瑜伽和跳舞我想效率都不高，你應該每天進行的是腹部核心訓練，也就是說你完成任務的時間長度不是目標，達到的效果才是目標。”
關莎眼睛瞪得老大，蕭傑的話讓她有種醍醐灌頂的感覺，心想暈死，原來老孃一直在努力，努力的質量很差啊！
“你學管理的目標是什麼？”蕭傑直接這麼問。
“啊？呃……就是想當一個很牛逼的企業家啊……”關莎心更虛了，因為她根本沒想過這個問題。
“你每天學習的兩小時，或者說你一個月學習的這60小時，必須是要以解決公司至少一個實際問題為目標的。”蕭傑強調。
蕭傑這個理論確實與大家通常提倡的“量化目標”背道而馳。
從小到大我們經常被教育要把我們的目標量化，比如10000小時定律，好似不管是誰只要在某行業的學習和實踐上花了10000小時就能成專家，或許這個人真的能成，但是如果他多思考下花出去時間的質量，可能他會改進努力的方法，原本10000小時才能達到的水平這個人5000小時就能達到。
所以在蕭傑看來，量化目標，尤其是像關莎這種把時間作為量化指標的做法，就是對自己的任務“降維”，是一種把平面化、簡單化的粗暴做法，讓任務執行中有種“我已經在解決問題”的錯覺。
關莎覺得蕭傑說的有道理，但她又一想，覺得自己原來的方法也不能說全錯，“人家不是說優秀效率x時間。我要變得優秀，要麼提高效率，要麼加長時間，我覺得我的效率不差啊，一週能看兩本書，時間也花了，只要把這兩者做好，我就能變得優秀。”
蕭傑聽後又仰頭灌了一大口可樂，喝完他將空可樂瓶準確無誤地扔到了十多米開外的廚房垃圾桶裡。
“你以為是，其實並不是。”蕭傑說，“我給你舉一個例子，比如你往地上扔雪球，你最終是要堆一個雪堆，你扔一個雪球不會形成雪堆，扔兩個也不會，扔一百個，一千個，哪怕你扔得又快時間又長，會不會形成雪堆呢？不一定，還要看你到底是往哪個方向扔，扔的時候你有沒有走動，如果你邊走邊隨便扔，扔了半天只會發現滿地的散開的雪花罷了……”
關莎：“……”
“我想說的是，方法比效率和時間都重要，你的管理問題其實是一個公司系統問題，系統問題必須要用系統思維去解決。”蕭傑接著道，“你每天多讀一點書，每天兩小時，這是重點麼？不是，什麼是重點，背後的系統才是。你的目標應該是建立長租公寓管理的知識體系，你在實踐中碰到了困難，這種困難會激發你學習的需求，你針對這個需求有目的性的閱讀，獲取知識後完善你的管理思維體系，這才是重點，如果你有針對性的這麼做，可能你半小時就能解決問題，而不是花一個月的那60小時。”
關莎這回是徹底聽服氣了，於是她弱弱地問道：“有沒有什麼具體方法？”
“很簡單，就是補短板，你覺得哪裡薄弱就補哪裡，而不要泛泛地去學管理，你碩士學的不就是管理學麼？難道你在學校裡學的還不夠泛麼？用得著再學一遍麼？”
“這……”關莎徹底徹底啞了，
“其實你不說我也知道目前雁子谷公寓的薄弱環節在哪裡。”蕭傑直言不諱，“在財務，在運營，你這段時間一直在找人，很明顯是運來的模式運轉不過來了，但是人招的越多就越貴，而公司目前還不是很賺錢。”
“對對對！！”關莎激動地拉住了蕭傑的手，“怎麼辦怎麼辦？”
“我之前跟你說的金領鞋業的例子你研究過了麼？”蕭傑問。
關莎死命點了點頭，“當然有，但是我不懂得怎麼搞系統，從哪裡入手，怎麼做，找誰做，我都跟抓瞎一樣……”
“這點你不用擔心，過兩天我帶你去見一個人，他可以幫你。”
“真的？”關莎又驚又喜，還沒接著往下問，蕭傑便開始給她講關於精細化管理的一些創始人必備的思想體系基礎，當然，也包括關莎目前公司管理上的一些薄弱環節。
蕭傑跟關莎說：“你的財務部需要有基本的財務思維，讓他們明白組織管理的終極目標就是創造利潤，比如你現在很渴望降低運營成本，但運營的本質是為了創造利潤，如果運營已經做得很高效，那這部分成本實際上也不算成本。”
蕭傑隨後還跟關莎說了人力資產投入與產出的價值的關係，說了營銷中的服務意識，運營邏輯中的體系構
