智弈

第8部分 (第1/4頁)

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框架故事中有許多可圈可點值得玩味之處，不過，我並不希望就此拔高或泛化其中的某些東西，給出某些永遠說不上錯也永遠說不上對的結論。以我對這個行業的瞭解，在框架整合8家小公司之前，市場現狀是地盤有限，而提供服務的同質化公司過剩。每家公司所圈到的地都沒有達到競爭優勢的臨界點，新增地盤所需要付出的成本越來越高，這時候收購同類公司以擴大地盤的做法，反倒比直接圈地要划算。想要繼續增長，必須參與到併購中去，無論被買還是買入。在恰當的時候，行業中出現了譚智這樣一位和投資界關係密切、具備資本運作意識和能力的角色，在競爭者們具備潛在需求的時候介入，推動了整合的發生，導致框架將8家公司收入囊中僅用了半年時間。

其後框架、分眾、聚眾的遊戲，可以用一句話來概括：政治是戰爭以另一種手段的延續。如果把併購談判看成是政治，把市場上的“血流成河”看成是戰爭，就很容易明白，只有較量過、至少是看到了較量的前景，雙方才能夠坐到一張談判桌上來。而談判的價碼，自然是和當下較量分獲的籌碼直接相關。分眾與聚眾當時爭鬥慘烈的故事已被廣告界視為經典段子，兩家老大的江湖恩怨也眾所周知。因此後來的一連串併購，應該都是“打”和“談”的結果。

在很多產業中，中國企業同領域的有幾十上百家，國外可能只有三五家。這些分散的中國小公司缺乏商業智慧和合作精神嗎？主觀的原因一定有，不過有兩個客觀因素沒法忽視，一是討論了很久的市場割據問題，某些行業要想跨省經營都不那麼容易，這導致產業集中度特別低，單一企業規模很小；二是公司兼併這個市場發育尚未成熟，或者說公司兼併行為只在某些產業比較頻繁。好在兩種情況正在得到相當程度的改變，尤其是後者。除了企業主動參與併購，把併購作為企業成長和發展的基本工具和手段外，製造併購也已是一門漸漸成熟的生意。就像企業上市一樣，企業間的併購背後資本作為外力的推動，投資者、投資銀行及相關服務機構需要製造併購，在併購中實現自己的收益。當需求和利益鏈條都明朗化的時候，市場也就水到渠成了。

商業故事最尷尬的一點在於無法倒推——事後總結出在各個關鍵點上的決策與權衡，大多數在其他案例中不一定適用。所以，案例的價值往往多在於意會，而最忌附會。框架案例是個好故事，如果一定要套用某句經典的話，只能套用那句俗到家的真理了：魔鬼在細節中。

聯合共贏：“三國演義”的另一種結局（1）

中國企業要想“做強做大”，除了依靠自主滾動積累發展以外，合併收購、聯合聯盟是必由之路，兩手抓、兩手都要硬，缺一不可。收購中的戰略駕馭能力、包容與整合能力是一個企業走向成熟的必經過程。

盛景網聯培訓集團董事長兼執行長 彭志強

彭志強，盛景網聯培訓集團董事長兼執行長，原清華紫光股份有限公司副總裁，AAMA亞傑商會“搖籃計劃”發起人之一。管理類暢銷書《卓越執行——　中國企業如何提升執行力》作者，多家媒體專欄作家，新浪最受歡迎的管理類部落格，擔任紫光諮詢、易觀國際等多家知名諮詢公司特邀專家。

中國的現代商業歷史比較短暫，因此，中國商人的商業認知更多地停留在封建社會抑或是古時戰場之上，或者是中國人的一些傳統特性之上。“佔山為王”，“寧為雞頭、不為鳳尾”，“一個人是條龍、三個人是條蟲”等落後觀念與負面傳統依然牢牢地佔據著民眾的大腦，受此大環境薰陶，商人們也是如此。

框架收購—被收購的經典案例確實不可複製。說其不可複製，主要指其整個過程時間之短、金額之大、涉及面之廣等多個因素交織，因此，全盤照搬複製幾乎不可能。電梯廣告業務某種意義上的類房地產特徵所具有的獨佔性、近壟斷性，使得整個收購整合過程快速而簡潔，而老譚、江南春等高手間的博弈更使得這場驚心動魄的商場大戲弈來有如閒庭散步、遊刃有餘。

但是，框架案例其間閃爍的精神、本質卻可被借鑑、被傳承。其所貫穿始終的“聯合勝於競爭”的精神主線完全可以被借鑑與傳承。

三國演義沒有重演

三國演義雖然留下了無數的歷史典故與