智弈

第7部分 (第1/4頁)

助跑期，或者是剛剛起飛階段，未來還將有更高更好的前景。中國目前還有無數的行業是碎片化的，沒有被整合起來，而資本在未來的整合中將扮演一個非常重要的角色。事實上，這將是成熟社會的一個終極狀態，在發達國家，無論是零售業還是汽車修理業、餐飲業，等等，都是已經被整合後的市場格局。而中國的市場還有很多這樣的機會。譚智在恰當的時候做好恰當的事情，取得了很好的結果。所以，框架這個故事本身也給讀者——　無論是從事資本運作的，還是做企業運營的一個很好的啟示——整合可以產生更大的商業價值。

這個社會是需要榜樣的，而榜樣的力量是無窮的。框架的整合併購將為後來的人們打造一個整合的榜樣。就好比當初我帶領掌上靈通上市成功，也帶動了空中網的上市。當初也許他們認為公司做得還不錯，日子過得也很舒服，而突然掌上靈通上市了，空中網也一下子就有了壓力，也有了新的目標，也就啟動了上市的程序。從這個意義上來說，每一個行業都需要有一個領頭羊，有一個行業的標杆去帶動整個行業與產業的發展。所以框架的整合成功，除了帶來譚智個人的成功或者框架公司本身的發展之外，還對整個廣告行業，以及中國市場未來的整合大潮提供了很好的學習榜樣，必將產生積極的推動作用。

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突破“框架”的啟示（1）

框架的整合過程既可以成為企業戰略管理課程中講解併購策略和多方戰略聯盟形成的經典案例，也可以作為組織行為學課程中講解領導力的生動案例。從框架的成功中，我們還可以看到科學管理對於促進企業走向國際化、正規化的重要作用。

華盛頓大學福斯特商學院終身教授 陳曉萍

陳曉萍，美國伊利諾伊大學工業和組織心理學博士，現任美國華盛頓大學福斯特商學院終身教授，同時擔任中國管理研究國際學會主席，以及中文管理雜誌《管理@人》的執行總編。陳曉萍教授也是中文版《跨文化管理》和《平衡——工作和生活的藝術》兩本書的作者。

框架電梯平面媒體廣告公司從2005年2月開始，對同行業公司展開了全面整合，到2005年6月份，收購了8家公司，到2006年初成功整合了11家公司，到2006年底，又有10家公司投奔到框架大陣營。由21家企業整合而成的新框架（見圖9…1）在市場上一路高歌猛進，所到之處捷報頻傳，銷售額不斷攀升。2005年底超額50％完成預定目標；2006年提前4個月完成當年預定目標，並以兩倍於2005年銷售額，超出贏利目標50％的業績在年終完美交卷，年度營業額達到億元人民幣。2007年，框架再創增長100％的驚人業績，營業額超過了7億元。

框架電梯平面媒體廣告公司在短短一年時間內“整合”十數家全國大城市的同行公司，涉及一千多名員工，十數億資產，結束中國電梯平面媒體廣告群雄割據的局面，為行業的產品標準化、管理標準化樹立標杆，成為中國企業兼併收購史上的“傳奇”，實在有太多值得回味的地方，同時也帶給人許多方面的啟示。這是一個可以用在多種管理課程教學中的有效案例，非常值得企業管理學者和實踐者借鑑。

啟示一：聯合的力量

框架的整合舉動其實是對同行業公司之間競合關係理性分析的結果。因為電梯平面媒體廣告公司起點低，首期需要投入的資金量少，因此建立公司就很容易。這是為什麼同類公司在全國各地如雨後春筍般建立起來的主要原因。但是競爭對手越多，可以獲利的空間就越小，公司要生存就越不容易。在這種情況下，公司間視彼此為敵人，為搶奪同一個客戶甚至可以面紅耳赤、大打出手；競爭到了惡性的程度，非但利潤微薄，有時為了“打垮”對手，甚至做賠本的生意，完全失去理性。從多人博弈的角度分析，就是所有的公司都陷入了“D…D　Lock”的平衡狀態，等待集體毀滅。

這樣的局面對於身陷其中的人來說常常看不清晰，但是對於初入此行、又在外企有多年工作經驗的譚智卻能看得十分透徹。既然彼此為敵亦不能拯救自身，倒不如大家聯手合創一個更大的蛋糕？聯合的力量可以從幾個方面顯示出來。

1。　大家站在同一面旗幟下工作，工作的成果大家分享，因此不必再把時間花在怎樣把對方“打死”上，而是將智慧用在能幫助整個公司提高業績的“正事”上，比如如何提高廣告的質量、如何爭取到更多的願意提供廣告的客戶以及願意接受電梯廣告的樓宇客戶、如何