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份宣佈出價億美元收購框架媒介（以下簡稱框架），而老譚選擇了80％的換股而非現金，換股價24美元。當老譚及其股東最後一次出售手中持有的股權時，價格已比當初的24美元足足高了五倍，也就是說老譚用5000萬人民幣發起的整合最終在資本市場兌現了5億美元。
這就是老譚的傳奇之處。
IDG的董事長麥戈文說：“媒體的利潤來自於想象力。”而老譚的框架一役恰好是想象力的最佳體現。論當時在傳媒界的實力、資源和影響，分眾傳媒（以下簡稱分眾）明顯高於老譚個人，但為何框架這件神奇的事，最終不是分眾而是由老譚個人來完成呢？這是我2005年末問自己最多的一個問題。
歷史就是歷史，歷史不能重來。沒有想象力就沒有超額的利潤率，這就是老譚的智慧，用整合重構競爭格局，在一個細分市場裡創造了一個資本神話。當然，時至今日老譚又以超強的執行力帶領新框架創下年贏利3億多人民幣的輝煌戰績，成為分眾板塊上第二大的利潤貢獻源，而老譚入主分眾集團擔任總裁以後，更以超強的管理能力帶領分眾創下了年收入40億元的驕人戰績，市值超過70億美元，從納斯達克的5500只股票中脫穎而出，成功入選納斯達克100強成份股指數。
我常說：“分眾的智慧一半來自我，另一半則來自老譚。”正是由於老譚在細分領域的新框架整合，對我的思維構成了強烈衝擊，隨後才有了分眾對聚眾、分眾對璽誠、分眾對好耶為代表的網際網路廣告板塊，以及以分眾對凱威點告為代表的手機廣告板塊的收購，每一塊整合就像是對老譚框架模式的一次翻版，於是才有了今天分眾作為中國最大的數字化媒體，橫跨數字戶外、網際網路廣告、手機廣告三大版圖，並在每個領域都保持著遙遙領先的格局。在每一次重大收購之際，老譚的支援與肯定往往是我下定決心的重要動力。
老譚不是廣告人出身，卻是我在廣告界最尊重、最推崇的人。一個人的名字往往預示了這個人的特徵與命運，老譚的名字天生與智慧相連，所以他不僅用智慧改變了自己的命運，也改變了許多人的命運，這其中包括我、包括今天的分眾……
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前言 聯合的力量（1）
胥英傑
本書所敘述的框架媒介的故事發生在2005年。
那一年的10月，上市僅3個月的分眾傳媒宣佈收購框架媒介，從此拉開分眾整合戶外及新媒體廣告市場的大幕。按照通常的慣例，媒體統統把鏡頭對準了“勝利者”分眾，對框架則大多一帶而過。與大多數人一樣，當時我們對框架的這起合併案也沒給予太多的關注。
我們整個創作隊成員中，我因為與譚智曾經同在微軟中國工作的緣故與之相熟。2007年初，透過我的推薦，AAMA亞傑商會“搖籃計劃”正式邀請時任分眾傳媒總裁和框架媒介董事長的譚智出任搖籃計劃2007年度導師，為年輕創業家進行培訓與指導。AAMA亞傑商會“搖籃計劃”是一個具有“公益”特徵的專案。“搖籃計劃”每年尋找10位商界領袖一對一地培養20位富有潛力的創業企業家。透過AAMA和“搖籃計劃”，譚智與時任AAMA執委會副秘書長及“搖籃計劃”負責人之一的彭志強相識。
2007年的4月14日，在AAMA亞傑商會“搖籃計劃”第一期和第二期創業家集中培訓上，譚智親自講述了他的“11個月，從3000萬到40億”的框架案例，在場的幾十位創業家們反響熱烈，遠遠超出了組織者的想象。此前對於框架案例的瞭解都是支離破碎或者道聽途說，這次全面系統地聽到譚智介紹後，我們眼前都為之一亮。我們並非為其商業上的“一夜暴富”所觸動，恰恰相反，我們發現，框架案例亮麗的財富外表使得很多人都忽視了它的深刻內涵與深厚底蘊。
分眾對於框架的收購不僅是中外企業界少有的獲得巨大成功的併購案例。在這起收購案發生前，框架歷時僅8個月之久的行業整合行動已經為這起併購的發生奠定了決定性基礎。正是由於框架的整合風暴，才有了分眾上市前後迅速形成的分眾、聚眾和框架“三國鼎立”之勢。而以譚智和江南春為代表的企業家和投資家們在紛繁複雜的競爭環境裡所表現出的遠見卓識、戰略氣魄以及超強的領導力，也是這起併購案以多方共贏的結局收場的核心因素之一。今天看來，沒有分眾對於框架的收購，三個業務近似的企業完全有可能惡戰數年，最後幾敗俱傷。而分眾與框架奇蹟般的併購，終結了“三國演義”的歷史重演的可能性
