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是歷史上最好的廣告的腳印。把它們全部集中起來則看上去好像是營銷人員版的《碟中諜》。
——丹尼爾·麥克金（Daniel McGinn），《小蟲的新腿》（摘自《新聞週刊》，1998年1月12日）
1998年3月10日，在為還有一個小時就要召開的營銷策略會議做準備的時候，大眾市場銷售部總監莉斯·萬茹拉（Liz Vanzura）正思考她所面臨的困難，這可以用最近的《新聞週刊》中的文章《不可能完成的使命》來準確地描述。當天快要結束時，小組包括萬茹拉、產品發展部總監查理·沃特豪斯（Charlie Waterhouse）以及公共關係部總監史蒂文·凱斯（Steven Keyes）將會最終確定大眾一腳在過去而另一腳在加速邁向未來的新甲殼蟲汽車的定位。
1998年1月5日，底特律的科博大廳舉行了1998年北美國際汽車展——全國領先的汽車盛事。在那次展覽中，大眾揭開了其以動態多層次為特徵的一系列新車。不計其數的記者和參觀者蜂擁而至，就是為了看一眼那次展覽的明星——新甲殼蟲。六臺色彩鮮亮的汽車在舞臺燈光下笑迎來客。一個廣受歡迎，漆著熱敏感油漆的模特甚至邀請參觀者按壓它們的身體來在上面製造不同的圖案。隨著人們走過，他們微笑著，撫摸著汽車具有特色的線條，追憶著它們名字的由來，並驚歎於70年代的圖符以及“花之力量”竟然在新千年中轉型成了一種汽車。
儘管大眾的最近這場展示有很多值得慶祝的地方，但公司知道，新甲殼蟲的成功遠遠沒有預先承諾的那樣。自從其全盛時期以來，作為反主流文化汽車的代表，大眾已經經歷了從1970年美國銷售50多萬輛直線下降到1993年的不足五萬輛。而以更年輕一代駕駛員為目標的新廣告運動和引入產品，如新帕薩特的支援，大眾美國從1993年到1997年的這段時間，年銷售量穩定以23％的增長率反彈式增長。1998年，大眾美國目標銷售量為20萬，這是在1997年137 885輛的基礎上的一個45％的增長。為了促使這個銷售水平的實現，大眾期望，新甲殼蟲要賣出其第一年全年產品額度的55 000輛汽車來至少貢獻1998年全球總目標的25％。大眾的營銷團隊知道，要靠其成功選定目標群體、為產品定位以及開發出一個有創意的廣告媒體的能力來實現這個挑戰——所有的一切都要在春季末，新甲殼蟲到達經銷商展室之前完成。
隨著汽車四年產品化的過程，大眾美國有足夠的時間進行研究來輔助開發新甲殼蟲的營銷策略。早些時候的研究表明，新甲殼蟲對很多消費者細分市場有吸引力。儘管以嬰兒潮出生的一代人這一單一的細分市場為目標會是一個更加集中的策略，萬茹拉想知道，該汽車的潛在銷售量是否可以透過向如此少的顧客基礎銷售來實現。一旦目標群體確定下來，還有一個問題就是要對新甲殼蟲進行定位。萬茹拉從定量分析得知，很多消費者都認為，新甲殼蟲是“玩具車”，所以對該車定位的一個關鍵因素就是要讓人們覺得它是一種“真實的，可以駕馭的汽車”。除了這個資訊，營銷團隊對於車的獨特銷售計劃也一直爭論不休。不管是內部的還是在大眾廣告代理商阿諾德通訊（Arnold munications）那兒的討論，都集中於這個新定位應該利用多少該汽車的傳統。儘管車身——“圓形、特定護板、頭燈和尾燈都只有一個，還有一個笑臉”有助於喚起對老甲殼蟲的懷念，但新車並不是簡單的複製品。萬茹拉問自己，我們的營銷“應該在多大程度上努力復古”呢？這個問題的答案不僅會影響新甲殼蟲的形象，還會影響消費者對更多大眾產品線的觀點。
新甲殼蟲：不可能完成的使命（2）
團隊的營銷策略對於公司在德國的高管也很重要。有人擔心，品牌定位要麼把新甲殼蟲定義為另一個新潮的優勢產品，要麼再次把大眾定義為另一個甲殼蟲品牌。大眾集團管理層董事長費迪南德·皮耶希（Ferdinand Piech）博士簡明地總結了他對新甲殼蟲在大眾世界所扮演角色的看法：“儘管我們對新甲殼蟲的期望很高，但有一件事是可以肯定的，那就是大眾永遠不再會是隻產一種汽車的公司。”
美國大眾的興衰
1949年，大眾在美國賣出前兩輛大眾I型（大眾給甲殼蟲模型取的名字）就遇到了大的挑戰。隨著二戰的結束，大多數美國人對於購買進口車都很小心。因為缺少配件、修理費用昂貴，只有少數人可以負擔得起奢侈的外國車。此外，
