專注--解讀中國隱形冠軍企業

第17部分 (第1/4頁)

、傾城之聚，創美時‘開創至美未來’新戰略共享盛會”。現場冠蓋雲集，衣香鬢影，由央視名嘴李詠主持的節目也精彩紛呈，但是最讓人關注的是一個交接儀式：在一片掌聲中，派對的主辦方——創美時公司創始人、當時的董事長張彩華將一面代表企業領導權的旗幟交給新任總經理、原暨南大學副教授何偉俊。隨後，董事會幾位股東親自為新總經理擊鼓壯志，而何偉俊則用力揮舞著手中那面紫色大旗……

一個美容化妝品行業的領先企業製造這樣一個唯美的場面或許不足為奇，但是這個儀式背後所代表的權力交接對於一家年輕的草根企業來講卻是意義非凡。而要理解其中的不易，須得先了解一下這家公司的歷史和它所在的市場。

創業

創美時總部坐落在廣州江南大道一座不算起眼的寫字樓裡。這家300多名員工的專業線美容產品供應商旗下擁有400多個產品，30家省級代理，5000多家規模型加盟店，如果以單一品牌來計算，創美時的市場佔有率大約在7％左右　，稱得上美容院線化妝品行業的隱形冠軍。

張彩華是創美時的共同創始人和總經理。90年代初，原本學工民建專業的她加入了潮流浩蕩的美容院從業大軍。做了幾年以後，張彩華開始夢想擁有一個屬於自己的品牌。1995年，因為“上天的垂青”，張彩華在一次美博會上結識了一位當時在中國專業線化妝品研發領域首屈一指的研究所的所長。在他的幫助下，當年只有26歲的張彩華和她的搭檔劉志文、郭建華、張穗華等人開始了打造一個專業線化妝品品牌的創業之路。只不過那時候的公司淹沒在全中國100多萬家同業機構的汪洋大海當中，只是一個不折不扣的灰姑娘。

和許多那個年代誕生的草根企業一樣，團隊成員的團結和熱情是創美時最初成功的法寶。“忙不贏的時候，許多員工的老公甚至幾歲的小孩都會跑來幫忙裝瓶子。”張彩華回憶起來仍然很感動。創業的激情再加上一些機緣際遇，比如張彩華無心插柳地發現了後來一炮走紅的產品“黑頭匯出液”，這些都使得創美時最初幾年的發展非常蓬勃。但是當市場已經穩定下來，公司的規模越來越龐大，張彩華開始有些擔心。“這一年多以來，我發現公司面臨的問題已經不是從前的問題，”她說。當年那種在市場上搏殺，拿下一個個山頭的成就感已經被越來越多的管理中的困惑所覆蓋了。

CEO——議事制——總經理制

因為自己是技師出身，缺乏管理經驗，而且希望脫身去從事自己喜歡做的產品開發和培訓，意識前衛的張彩華在1999年的時候居然從外面請了一個CEO回來。但是後來的故事並不是很愉快。“他只做了大半年，”張彩華說，“進來沒多久他就開始‘策反’我的一些關鍵員工，而且說實在話他的能力恐怕還比不上我現在的一個銷售主任。”

從那以後一直到2002年底，創美時的決策機制和組織架構是比較獨特甚至可以說有些古怪的。4年當中這個公司居然既沒有總經理也沒有董事長。4位創始人組成了董事會，也分別負責4個部門。從業經驗豐富而又外向活潑的張彩華主管產品開發和推廣、培訓，她的兄弟張穗華主管銷售，郭建華一直是生產廠的廠長，而性格沉穩的劉志文負責市場。具體操作上，與其說是4個部門，不如說是4個合作緊密但又分別獨立的公司。萬一幾位負責人意見不一致怎麼辦呢？“這個時候他們會給我面子，我是這個非正式組織的領袖。”張彩華的表述還滿專業。

這種自然形成的鬆散管理方式很快便帶來新的問題。雖然四位董事私人感情深篤，也相互信任，但是流程之間的摩擦在所難免，尤其是隨著公司的成長，各部門的員工彷佛有了一種“只認部門不認公司”的傾向。市場部做出來的東西銷售部不執行，而銷售認為十萬火急的產品市場部卻認為他們是短視的，研發和生產部門的配合也成了問題……“這個時候不改不行了，”張彩華在公司的內部網上寫道，“沒有日常管理的最高決策者，難以實現決策的全域性性、統一性和高效性；溝通不充分造成部門之間、員工之間的誤會與偏見……”

於是，2003年1月23日，公司進行了一次“組織架構調整大會”。把原來“四個山頭”分立的決策機制改為董事會授權的總經理負責制，把行政部門和經營部門職責明確，還增設了“營銷策劃委員會”作為參謀職能部門將“營”與“銷”更加緊密地結合起來。張彩華正式成了總經理。

從顧問到股東

雖然有過一次引入CEO失敗的教訓，而