專注--解讀中國隱形冠軍企業

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“一個就夠了”。

可以說，潤訊、商務通們的經歷是值得所有中國“隱形冠軍”企業家們思考的。它們都曾經非常專注地經營某一種產品或者服務，成功地成為市場的領袖，但又很快走向衰落——不是被它們的對手打敗，而是連同整個市場一起被淹沒在產業升級的滾滾洪流之中。但是請注意，在這兩個例子當中，其實人們對於移動通訊、隨時儲存和查閱個人資訊這些功能的需求非但沒有萎縮，反而迅猛增長，只是由於手機這個替代品價格的降低和效能的提升讓BP機和傳統的PDA這兩種具體的產品變得多餘。

冠軍的出路

那麼，冠軍企業面對這樣的挑戰應該如何應對呢？我們不妨來看看西蒙提供的正、反兩個例子。

第一個例子也可以稱得上是一個“過渡型產品”的悲劇。20世紀初，德國有一家叫做維爾特索亨（Welte　&　Sohne）的公司生產一種機械錄音裝置，它可以把大師們美妙的鋼琴聲燒錄在裡頭，然後同樣透過鋼琴把音樂還原出來。這個產品一度風靡了歐美的許多富貴人家。但是隨著留聲機的出現，隱形冠軍維爾特索亨公司的好日子很快就嘎然而止。

另一個故事的主角是全球鋼材切割行業的領導者——通快公司（Trumpf）。上個世紀80年代以前，鋼板切割都是透過機械的方法來實現的。但是在那以後出現了鐳射切割技術。通快面臨三條路——要麼坐以待斃，要麼轉行，要麼掌握新技術、引領新市場。公司CEO雷賓格（Berthold　Leibinger）選擇了第三條路。如今的通快公司搖身一變成為了全球工業鐳射領域的冠軍，2004年的銷售額是億歐元。

從這兩個例子不難看出，對行業發展趨勢的準確判斷和及時、有效的戰略調整是能否挽狂瀾於既倒的關鍵。其實，我們現在回頭來看，無論潤訊、恆基偉業還是那些曾經風頭更盛的VCD巨頭們，都是有機會從一個冠軍變成另一個冠軍的。比如說，假如潤訊沒有放走馬化騰和他的團隊，今天會不會像騰訊那樣成為中國最大的即時通訊公司呢？假如恆基偉業在更早的時候向智慧手機或者高階PDA轉型，今天會不會像多普達那樣成為新市場當中的領先者呢？或者哪怕是執著地向更低端的電子詞典市場發展，會不會做出像“好記星”這樣令人讚歎的業績來呢？我們不得而知。

不過，我們至少知道，中國隱形冠軍公司當中也有“及時轉舵”的正面例子。比如，節能燈行業的佼佼者歐帝爾公司在發展過程中曾經有這樣一段經歷：

1990年代中期，中國節能燈市場剛剛起步。當時正流行一種叫“一瓦燈”的低端產品。但是歐帝爾的創始人潘志標發現　“一瓦燈”有諸多明顯的缺點，譬如亮度不足，對人視力的影響很大等等。他沒有貿然跟進，而是針對“一瓦燈”的缺點，開發出亮度更充足、價格相當的新產品，那就是後來在市場上一炮走紅的“索日三瓦燈”。由於需求的旺盛，他甚至變賣了原來1000平方米的專門生產開關插座的廠房，全力生產“三瓦燈”。這個產品也為他的企業帶來了豐厚的利潤。但是短短兩三年之後，在眾多廠家跟風三瓦燈的時候，潘志標卻明白“三瓦燈”很快將被節能燈所淘汰。於是全力轉攻節能燈市場。如今歐帝爾成為中國最大的專業節能燈生產企業之一，而當年許多盲目跟風的企業已經不知所終。

這雖然是一個小公司幼年時期的掌故，但是並不影響它的借鑑意義。隨著中國經濟的繼續快速成長，我相信將來仍然會有許多火爆而短暫的市場機會出現。無論是像一瓦燈、保暖內衣、礦泉壺、空調扇這些“草根”小產品，還是像VCD、小靈通這類規模上百億的大蛋糕，我們希望有幸能抓住這些機會的企業能夠走得更遠，成為真正禁得起時間考驗的冠軍。

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“最近比較煩”……風險與挑戰（3）

誰來接班

在前面的章節中我們提到過隱形冠軍公司多數都是家族式或者所謂“泛家族式”企業，而這類公司所固有的一個成長瓶頸就是企業的接班人問題。

西蒙在《隱形冠軍》關於企業領導的一章中曾經提到：“管理層的更替是隱形冠軍面臨的最嚴重的長期問題。領導者突然死亡或生病往往能在公司內產生嚴重的危機，即便沒有這些無法預料的事情，領導權的繼承也是一個巨大的挑戰。”這個結論與中國隱形冠軍企業家們的自我判斷相當吻合。我們的問卷調查中有一道題是：“您預計您的企業將來可能面臨的最大風險是什麼？”結