專注--解讀中國隱形冠軍企業

第18部分 (第1/4頁)

金風 風力發電裝置 丹麥偉思特（Ves…tas）、美國奇異風力（GE　Wind）、德國意耐康（Enercon）等

南方測繪 測繪儀器 德國萊卡（Leca）、日本索佳（Sokkia）等

維新 汽車塗料 德國巴斯夫（BASF）、美國PPG等

飛鷹 賽艇 某德國公司

明珠星 石英鐘 某德國公司

西隴化工 化學試劑 德國默克（Merck）、美國熱電（ThermoElectron）等

值得一提的是，在我們與中國隱形冠軍企業家的交談中感受到一種比較普遍的共識：“中國製造”要想達到“德國製造”的質量和品牌價值，單憑某一個企業或者某一個行業一己之力是很困難的。唯有以整個國家綜合競爭力的提升為背景才有可能實現。聖雅倫的梁伯強說過這樣一段話：“別看我們做的產品小得不能再小，但是質量、品牌能否再上一個臺階同樣和這個經濟大環境息息相關。比方說，鋼材的質量你控制得了嗎？就業市場上工人的基本素質你控制得了嗎？外國人對中國產品的整體印象你控制得了嗎？”中國最大的製鞋企業之一——溫州奧康的董事長王振滔也說過類似的話。他曾經嘗試在世界製鞋王國義大利首都羅馬找了個最好的地段開專賣店，但是很多人一看到是來自中國的鞋，不管質量如何都顯得有些輕慢。他於是感嘆：“最大的品牌是祖國啊！”

做加法還是做減法？

在本書的第一章我們曾經開宗明義地強調：隱形冠軍公司最本質的共性在於戰略上的專注，無論中外。但是在具體、深入的交流當中，我們發現在對待多元化的態度問題上，來自德國和中國的隱形冠軍公司之間其實是有微妙差別的。如果說我們前面看到那些差距或者特色是由於各種歷史原因而形成的現實的、外在的差異，那麼這種戰略方向上的不同將是影響這些企業未來10年、20年甚至更長時間裡發展軌跡的內在因素，也是這一章要討論的重點。

德國製造VS中國製造……中外冠軍比較（2）

德國的隱形冠軍，按照西蒙的說法，絕大多數都抵制住了多元化的誘惑（當然也不是100％）。那些堅持和專注於自身強項的公司生存狀況都很不錯。它們對某一個特定市場領域的執著不是一年兩年，而是幾十年，甚至幾代人的時間。這裡面既有理性的成分，也有感性的成分。有些企業領導人甚至有點偏執狂的味道，他們願意窮盡自己一生的光陰來耕耘那一小塊市場。

德國潔具行業有一家領先的企業叫克林康塞（Clean　Concept）。它對於多元化的態度比較有代表性。他們的說法是：“我們把自己全部的能力和資源都投入到這個行業（潔具）。我們不想成為一個萬金油公司，我們只想把一件事情真正做好、做透。請注意：我們不是說在一大堆業務當中格外地重視衛生與清潔，而是我們是隻做這個！”

更有意思的是，有的德國隱形冠軍公司成長到一定規模之後不但不擴張產品線，反而削減產品線。它們專注的領域已經不是某一個品類，而是某幾種型號的產品。比如歐洲大型拖車行業的冠軍、成立於1892年的史密斯公司（Schmitz　Cargobull）在1990年代經歷了一場行業競爭危機之後，開始決定收縮產品線。他們不但決定只靠4個產品打天下，而且決定只生產每年銷量在5000臺以上的型號。要知道對於大型拖車來講一個型號賣5000臺是一個相當大的數字了。當時這個動作對於史密斯而言意味著要一刀砍掉公司90％的產品線，因為他們只有10％的產品達到了這個銷售規模。

這一招“棄卒保車”的結果是什麼呢？人們也許會想當然地認為公司的銷售額會大幅下挫。但事實上，自從史密斯的新戰略付諸實施之後，公司就開始邁上了一條長期、持續增長的康莊大道，並且最終成為了歐洲市場上無人可以望其項背的王者。

相比之下，我們所調查的中國隱形冠軍公司對於隱形冠軍的態度則出現一種有意思的兩極分化的情形。如圖所示，一方面，接受調查的28家企業當中有大約53％的企業認為他們在可預見的將來“絕對不會”或者“基本不會”考慮多元化，其中態度非常肯定的（“絕對不會”）佔到35％。但另一方面，也有大約43％的企業選擇了“很有可能”，甚至“正在實施”多元化。倒是拿不定主意是否應該多元化的公司非常少（4％）。

堅定拒絕多元化的企業有諸如德生電器、南方測繪、西隴化工這樣的例