專注--解讀中國隱形冠軍企業

第14部分 (第1/4頁)

。2000年，志成冠軍的銷售額成長到了5000多萬元，

產學研合作

嚐到了甜頭的周志文堅定了自主開發、轉攻中高階市場的信心。但是客觀地說，這家座落在東莞塘廈鎮的小公司並不具備進行大量基礎性研究的條件，而且僅僅依靠公司招募的個別技術人才很難保證企業全面跟上電源產業的技術革新步伐。於是從2001年開始，志成冠軍與武漢的華中科技大學展開了緊密的合作，而後來的事實證明：正是這番合作將志成冠軍推入了中國一流UPS供應商的行列。

志成冠軍之所以想要攀上華中科技大學這個“親家”還頗有些傳奇色彩。UPS行業的人大都知道這樣一個掌故：1972年，美國總統尼克松訪華的時候送給中國領導人的禮品之一就是一臺美國愛克賽公司（Powerware）的UPS。這也是中國人第一次接觸到所謂的不間斷電源。後來，中央政府把這臺UPS轉給了當時的華中工學院（華中科技大學的前身），請該校的電源專家負責研究。從此，華中科技大學順理成章地成為中國UPS研究領域的權威。

雖然知道武漢有自己要找的專家，但是周志文卻不知道人家願不願意跟自己這個名不見經傳的公司合作。於是他找到了東莞市科技局的領導，央請他們從中牽線。沒想到學校方面非常感興趣。見面之後，學校和企業都發現對方身上正好有自己所需要的東西。雙方一拍即合，從2001年3月起，正式開始合辦“華中科技大學電源研究院”。

從那以後，企業對市場的敏感觸覺與學校在技術上的深厚積澱在一個共同的平臺上迸發出令他們自己都感到驚訝的巨大能量。志成冠軍平均每年有3到4件新產品投放到市場，公司的營業額每年以50％的速度增長。到2004年已經達到億元。

尤其可喜的是，企業的產品結構和利潤率水平與1995年相比已經發生了質的變化。我們在參觀志成冠軍的車間時已經基本看不到它當年賴以起家的後備式UPS了，連小功率的線上式UPS都很少見。多數車間都在忙著生產技術複雜而且企業擁有核心智慧財產權的大功率產品。其中包括他們獲廣東省科技進步一等獎的高頻數字化UPS。到2005年前後，高階的新產品貢獻了公司一半的銷售額和80％的利潤。由此可見，新產品的毛利率數倍於傳統產品。而且，“我們大部分的新產品都是填補國內空白的專案，是很多國內同行做不了的東西，而國際企業的同類產品又要貴很多，所以價格戰對我們來講已經是很遙遠的事情了。”志成冠軍的副總裁歐陽秋桂說。

txt電子書分享平臺

案例：志成冠軍：投奔“藍海”（2）

創新的動力與機制

提到創新，周志文總是很感慨：“沒有創新，就沒有我們的今天。”但是為什麼這麼有價值的創新能夠在這樣一個典型的珠三角三來一補企業中誕生？這是個非常值得回味的問題。

在大多數的創業型企業當中，革命性的創新往往是由企業家本人來推動的。但是我們注意到，年過50的周志文其實並不是一位高學歷的、科班出身的企業家，進入UPS行業完全是因為家族生意的原因。可以說，他之所以敢於在1995年、2001年兩次大膽投入研發，更多的恐怕不是因為專業知識，而是多年行伍經歷賦予他的強烈的上進心、責任感。他說：“你既然做了這一行，就要儘可能把它做到最好，那你就要有點魄力。”　在研發上週志文也確實很捨得。目前，志成冠軍每年研究開發的投入約為2000萬元，相當於公司利潤的30％。

產學研結合是志成冠軍後期創新的主要源泉。而這種合作的成功與企業最初主動表現出來的誠意以及它提供的合作機制密不可分。校企雙方最初接觸的時候，華中科技大學方面提出“30萬元啟動經費，合作專案費用另行協商”的要求，周志文當場拍板同意，並且馬上購置一臺帕薩特小車專供研究人員使用。對於到東莞來開發專案的教授及研究生，企業全包差旅費並提供優越的生活條件。

合作機制方面，企業並沒有選擇簡單地購買技術，而是提出與大學共建電源研究所。經費由企業提供，每一個參與專案的研發人員將根據專案商業化成功的程度獲得相應的獎勵。而專案的智慧財產權校企雙方共享。除此之外，公司內部還專門設立了一個研究中心與華中科技大學的電源研究所進行對接。這樣做的好處在於更好地保證研發和市場的互動性以及研發人員隊伍的開放性。公司在2004年工作總結大會上提出，技術創新不能光靠研