專注--解讀中國隱形冠軍企業

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的過程中我們所得到的感受和老先生也是一致的：“我沒有任何理由認為它們會故意捏造些數字來自欺欺人。當我偶然有機會與它們的客戶甚至競爭對手攀談時，都會發現隱形冠軍們的自我評價是非常準確的。而且我的主觀印象是，它們更多的時候不是在自誇，而是在自謙。”

不過，從理論上講，在某一個時間點上，任何一個市場都存在著一個市場佔有率最高的企業。如果僅僅是把這些公司的名字挖出來，我們尋找隱形冠軍的價值似乎不大。除了市場份額之外，我們更想知道的是隱形冠軍們在企業價值觀或者說企業的精神氣質上是否有一些共同的特徵？如果有的話，這些特徵又會給它們的成長軌跡打上怎樣的烙印？

精神領袖

首先，既然隱形冠軍們都擁有令人自豪的市場份額，那麼在它們看來是不是市場份額最大就一定意味著成為行業的冠軍呢？好像並不是這樣。

在我們的調查中，有26家樣本企業回答了“您認為一個行業的領袖企業應該具備哪些條件？”這道多項選擇題。其中分別都只有23％的企業選擇了“銷售額最高”和“銷售量最大”這兩項與市場佔有率有關的選項。選擇技術/創新領先的有42％，而選擇“控制行業標準”的則達到69％。問題的答案給我們令我們有些吃驚。因為在西蒙對德國122家隱形冠軍的調查中同樣問到這個問題，而在他的樣本當中尚且分別有和％的人認為銷售額與銷售量是行業冠軍的最重要的指標。

問題：您認為一個行業的領袖企業應該具備哪些條件？

答案 銷售額最高 銷售量最大 技術/創新領先 控制行業標準

選擇比率 23％ 23％ 42％ 69％

對於這些回答，我們只能嘗試著作這樣的詮釋：一方面，中國的隱形冠軍們並不滿足於企業現在所取得的業績，畢竟它們的市場份額多半還只是針對中國市場而言。另一方面，它們當中的許多企業所在行業的市場結構並不穩定，或許還充滿著高度的成長性和不確定性。因此，只有掌握技術和創新的領導地位以及對遊戲規則的話語權才能確保企業長久的地位。

事實上，很多隱形冠軍企業的經歷和作為也確實印證了這兩點。

比如，位於東莞塘廈鎮的志成冠軍公司是目前中國最優秀的UPS（不間斷電源）生產企業之一。但是無論從銷售額抑或銷售量來說它都算不上老大。這家公司在1995年以前主要以產品代理和來料加工為主，生產普通的小功率UPS。隨著競爭的加劇利潤日漸微薄。1995年以後，公司開始走自主研發的道路，高薪禮聘技術人才加盟。尤其從2001年3月份，志成冠軍與華中科技大學電子電力學院合作成立華中科技大學電源研究院，開發出大量自有智慧財產權的產品，包括30KVA以上並聯冗餘不間斷電源。目前這種型別、這個級別的產品國內幾乎沒有第二家公司可以開發。而這些高階的新產品貢獻了公司80％以上的利潤。這4年以來，公司UPS的產量不但沒有增加，反而在不斷減少，但是公司的營業額每年以50％的速度增長。2005年7月我們拜訪志成冠軍之際，正值人民幣升值風聲鶴唳之時。志成冠軍董事長周志文的一句話令我印象深刻：“人民幣升值對我們當然是有影響的。但是如果升個5％左右，相信我還扛得住。那些組裝小功率產品的廠子就難說嘍”

市場精神領袖……價值觀與目標（2）

關於行業標準的確立，文具行業的深圳齊心公司是一個不錯的例子。齊心是中國最大的資料夾生產企業，現在的產品線已經延伸到檔案管理領域的其它產品。1997年開始齊心就研究了全世界很多國家的檔案管理體系，發現西方很多國家都有自己國家的檔案管理系統標準，齊心便開始醞釀所謂“B…EFS商務高效檔案管理系統”這一標準。陳欽鵬的說法是：“當時是想我們作為行業的領頭人，有義務起去推動辦公環境和效率的提升。”　但事實上，正是推動建立行業標準這個做法本身進一步鞏固了齊心的地位。

在回答這道題的時候，有一家樣本企業的答題者還在所有備選答案之外寫上了這樣一句話——“引領行業的發展方向”。在這一點上，中國最大的指甲鉗生產企業聖雅倫公司是一個出色的例子。1998年以前，這家公司的創始人梁伯強還只是廣東中山小欖鎮上一個普通的、做人造首飾的小老闆。就在那一年，他著了魔似地迷上了一個誰都看不上眼的產品——指甲鉗。他花了大半年時間周遊世界，考察了20多個國家的指甲鉗市場，然後作