第2部分 (第1/4頁)
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�仿穡課蟻胛剩喝綣�桓銎笠黨沙ち�50年甚至100年還只有這樣的規模，而且還是個‘隱形’企業，這也叫成功嗎？”
這段似乎有些“腦筋急轉彎”的發言令我深有觸動。因為這話的背後隱藏著一個根植在許多人思維深處的念頭。在他們看來，企業的成功理所當然地意味著兩件事情——足夠大、足夠出名，而且這樣的成功最好來得快一些，再快一些。這樣的觀念與情緒似乎代表著時下的主流——儘快地讓儘量多的中國企業進入《財富》500強的名單是一個從政府到企業到民眾共同的夙願。
本來，每個人心中都有自己關於商業成功的定義，企業想做大想出名也無可厚非。但是企業過分執著於這兩點則可能會讓自己忽略一個也許更加重要也更富挑戰性的目標——長期生存。也許你會說，它們相互之間並不矛盾，寶潔、GE、IBM這樣的企業巨人都是既長命又龐大而令人尊敬的企業。但是它們的成功無一不是以企業的長期生存為前提的。1837年成立的寶潔直到22年之後才第一次實現年銷售額突破100萬美元。而在改革開放之後的中國，22年的時間裡民營企業都已經死了六七撥了。正因為意識到在這樣錯綜複雜的商業環境中長期的生存是一個多麼巨大的挑戰，華為的任正非先生才會有這樣的感嘆：“什麼叫成功？經歷九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。”
而長期生存與隱形冠軍戰略有什麼樣的關係呢？西蒙在2005年《隱形冠軍》新的中文版推出時特意加了一章，題目叫做“成長”。其中非常清楚地表明瞭隱形冠軍企業的成長特性：“它們沒有爆炸性的成長經歷……沒有特別輝煌的年增長率，但是能夠很長的時間裡保持穩定、不斷的進步。它們是以一種聚沙成塔的方式在數十年的歲月長河裡實現幾何級數擴張的。”在他1994年前後調查的500多家德國隱形冠軍企業當中，的公司經營時間超過了50年，％超過了100年。而我們所接觸的50家來自全中國各省區“隱形冠軍”企業，平均的成長時間也已經達到15年，遠遠高於中國民營企業3年左右的總體平均數。它們當中多數的企業都經歷了中國民營經濟在混沌、低迷、過熱、宏觀調控等各種狀態下所遇到的挑戰與誘惑。它們不但成功地生存下來，而且一直保持增長。
隱形冠軍公司的長命與它們所選擇的聚焦戰略以及它們細水長流的經營風格是不是有些關係呢？因為沒有廣泛、準確的調查資料，我們不敢妄言。但是不妨來看看這樣一組例子。
中山天朗電器公司成立於1985年。創始人胡文章先生也是中山小欖鎮上最早開始自主創業的企業家之一，為人低調務實到每次見了面你都很難把他與“商人”這個稱謂聯絡在一起。在過去20年當中，他們最主要的產品一直是最傳統的家用電器——電風扇的開關，也就是所謂的“琴鍵開關”。胡文章的公司成長並不算快，一直到現在也不過是年銷售額剛剛過億的規模。但是他的日子過得很踏實，還經常可以和他現在的拍檔——負責營銷的匡建打打乒乓球。年過50的胡文章似乎從來不為融資發愁，他的企業一直是靠自身滾動發展；他也幾乎從來不為找不到客戶發愁，因為他的客戶就是珠江三角洲寥寥可數的那麼幾家，全都是十年以上的交情，其中最大的一家就是下游產業的隱形冠軍，全球最大的風扇生產企業——美的集團電風扇事業部。
最讓胡文章放心的是天朗的行業地位。小小一個琴鍵開關，天朗已經擁有七十多項專利，每年要有三十多場遭受侵權的官司。在接受《中國企業家》雜誌採訪時，匡建曾說：“現在業內還有100餘家琴鍵開關生產廠家，如果不仿照我們的產品，他們的成本就要高出一大截。在琴鍵開關的重要技術指標上，我們已經能夠制定標準。”
在離天朗所在的小欖鎮一箭之遙的東昇鎮，曾經有一個比它顯赫得多，風格也截然不同的企業，名字叫“愛多”。這個企業的故事恍如朴樹的那首歌謠：“像夏花一般絢爛，像驚鴻一般短暫。”1995年春天尚且不名一文的胡志標，到1997年冬天就已經是在中央電視臺一擲萬金的標王。然而，又是短短兩年半之後，傳來的是胡志標鋃鐺入獄的新聞。
關於愛多倒下的原因，一百個人或許有一百個版本。但至少可以肯定的是，這個企業在它的品牌、技術、管理的優勢——如果有優勢的話——還很脆弱的時候追求了它不能承受的發展速度。而且，不知道是不是偶合：愛多開始墜入深淵之時，正是它的多元化戰略展開之時。這其實也不難理解，因為單個產品的市場不足以長久
