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度來看問題和選項的設計也不算完全合理，但是至少給我們一個明確的資訊——隱形冠軍公司非常清楚聚焦戰略對於企業成長的價值。事實上，因為中國是發展中國家，中國的隱形冠軍們當初多數都是以市場跟隨者的身份進入它們現在所處的行業的。很多企業一開始都是給外國品牌做代理，然後透過貿、工、技的發展路線一路走來。和他們同時起步或者稍晚起步的企業常常是成百上千。為什麼它們能得到市場更多的認同？直接的原因多半在於一方面它們的產品比國外巨頭要便宜（或者更加適應中國市場），另一方面和國內同行相比在質量、服務方面又更勝一籌。如果沒有若干年的專注和執著，對手不會給它們這樣的機會。
從調查中我們感覺到：即使現在，對於多數的中國隱形冠軍企業來說，在相當長的時間內繼續堅持聚焦戰略仍然是必須的，同時也是可行的。
首先，我們所調查的這些中國隱形冠軍公司多數還只是本土供應商當中的佼佼者，或者還只是中國市場的冠軍，甚至在國內市場的冠軍地位也並不完全穩固，沒有形成絕對競爭優勢。如果過早地分散精力，很可能喪失現有的市場地位。
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專注就是美……聚焦戰略（2）
德生總經理梁偉的說法非常形象生動。從1997前後確立中國第一收音機品牌到如今，難道真的沒有人勸過德生乾點別的？其實有的，而且經常有。但梁偉對此的看法是：“我很清楚如果真的做了別的，後果會怎樣——來自國外強大的對手，自然會躲在被子裡偷著樂；因為你本來集中全部力量也難以和他抗衡，現在居然敢三心二意，豈不是找死。而國內其它的收音機品牌，本來做得很辛苦，這回肯定會感謝你將大好河山拱手相讓。”
其次，這些隱形冠軍公司所處的市場本身多數都還在繼續發育當中。市場的絕對容量還在不斷擴大。這就意
