文化影響管理:東張西望·東西方文化與管理

第3部分 (第1/4頁)

月之後，六大煤氣公司開始大幅降低煤氣的價格。兩年之後，他們又組織了煤氣聯合體，來進一步對付新興的照明工業，煤氣變得遠比電力要便宜。那時候看起來，愛迪生是凶多吉少啊。但愛迪生顯然不是一個只懂技術的科學怪人。首先，他努力爭取當時華爾街大財團的支援，包括他的照明系統試點所在的德瑞賽爾·摩根公司，還有富可敵國的威廉·範德比爾特—當時美國最大的煤氣類股票的所有者。更重要的，也是作者所稱道的，是愛迪生匠心獨運的“堅實設計”。

愛迪生充分估計到了他可能面臨的困難。在設計電力照明系統時，他儘量採用既有的煤氣系統的設計元素，使他的電力系統易於被大眾理解與接受，同時也保持了新的電力系統在技術上的優越性與發展潛力。換言之，新技術的發明人面臨的挑戰是在設計新技術的時候，展示一部分舊元素、一部分新元素，同時保留一部分元素引而不發，暫時不展示給公眾，留下發展空間。愛迪生一開始就清楚地知道他的電力系統的未來潛力，“給您帶來燈光的電線也將給您帶來動能和熱能。動能可以用來執行電梯、縫紉機或任何其他機械裝置；熱能可以用來做飯……”按技術本位的觀點，愛迪生應極力宣揚這些革命性的前景才對，但愛迪生沒有這樣做，相反，他非常謹慎地暫時藏而不露這些先進的技術元素，努力地把電力系統展示成一種與既有的煤氣系統儘可能相似的照明系統。第一，他採用中央集中供電設計。雖然敷設地下電纜使得集中供電遠比獨立的供電系統更昂貴且技術上更不成熟，但集中供電照明向大眾展示了一種他們所熟悉的照明系統；第二，雖然愛迪生的電燈的安全性、耐久性，燈光的清晰度、穩定性都比舊的煤氣燈好，但他決定使用與昏黃煤氣燈差不多一樣亮度的燈泡；第三，愛迪生堅持把電線埋在地下，而不是像電話線或電弧燈線一樣架在空中，儘管他面臨因此而產生的大量電力損耗；第四，愛迪生堅持像煤氣公司一樣，透過按時讀表收費，而不是按照燈泡個數收費。雖然因為沒有成熟的電錶，他不得不讓他的客戶免費用電六個月，但這卻留下了使用多種電器的發展空間。

愛迪生的故事告訴我們，人們不僅生活在技術的世界，更生活在一個制度的（institutional）世界。這個制度是現代西方社會學新制度主義學派（New　Institutionalism）廣義上的制度，不僅包括規範人們行為的政府法律、道德標準與職業規則，同時也包括人們思考的方式、框架與邏輯，甚至意義本身。回想當初英國議會聽證會上的專家們，他們並不是傻子，只是“身在此山中”而已。愛迪生面臨的技術上的競爭對手不足懼，但他面臨的制度對手則體大量重，足以把他的天才設想扼殺於襁褓當中，不使用像“堅實設計”這樣的方法來化解制度對手的惡意，同時保持技術上的可延展性，百年之後我們在這裡念念不忘的，可能不是愛迪生，而是另外一個技術上“不過爾爾”卻世事更為洞明的發明人了。創新者常有，能否使創新為大眾所接受，使之制度化、日常生活化，創新者的高下則判若雲泥。

回到IBM的廣告文案，可見其用意之深之妙。我不是計算機專家，從廣告正文看，所謂隨取即用的電子商務是指：“透過網際網路購買電子商務服務，包括基本架構、具體使用，甚至整個業務流程。迅捷、可靠、便宜、靈活……就像煤氣或電力……下一個公用事業總在那裡，想用多少就用多少。沒有巨大的起始成本或重大的技術決策，只需要把基本架構、整合和安裝交給電子商務專家……”至於它們能否像愛迪生的電力系統一樣，真正成為“下一個公用事業”，我們且拭目以待吧。

尋找核心競爭力

增一分則太肥，減一分則太瘦。

核心競爭力（core　petence）又稱核心能力，是普拉哈拉德（C。　K。　Prahalad）和哈默（Gary　Hamel）在《哈佛商業評論》發表的一篇文章中提出的概念。它指的是多元化經營的一種模式，即所有進入的產業都有一個共同的圓心—核心競爭力。他們著重分析了一些日本公司圍繞核心技術進入多種相關行業的情況，如佳能公司的光、影象、微處理一體化的能力，索尼公司的微縮能力，本田公司的發動機能力等。核心競爭力很快成為業界的流行詞彙，大有CEO們見面必談核心競爭力之勢。但後來大家使用這個詞時，不再限於多元化公司的核心技術能力，而泛指一個公司比同行做得好，能夠給公司帶來持續成功的某方面的知識、技能和能力。競爭力是成功的原因，核心競爭力則是持