企業永續發展的領導力模型

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席技術官。這說明比爾始終認為微軟的一切技術問題與自身有關，他擔任著微軟技術研究發展和突破的重任。同樣，蘋果電腦公司（現在已不能簡單的稱作為電腦公司了）的喬布斯也是如此，這是一個技術狂，是一個追求創新遠甚於穩定的人，儘管遭遇大起大落，但始終率領著他的團隊走在技術的前列。他是一個總是令人充滿期待的人。

維珍的布朗森也是一個深諳行動力之道的領導者，他不僅出現在市場的最前端，還將自身塑造成維珍的形象代言人，他以一些近乎瘋狂的舉動贏得了消費者乃至社會大眾的芳心，例如他曾計劃架乘氫氣球飛越珠穆朗瑪峰。打官司也是他的拿手好戲，他總是扮演出一副很委屈的樣子，彷彿《聖經》中的大衛在巨人面前一般，贏得人們的同情。因此，在英國，無論是飲料業，還是銀行業，乃至傳媒業，維珍都是遠遠處於領先地位。維珍的員工將在維珍工作視為天下最快樂的事。

卓越的領導者總是善於運用自身的行動，他們的每一個行動都向員工傳達出他們對未來充滿了信心，無論是企業處於困境之中，還是企業獲得高速增長時期。思科CEO錢伯斯為了傳達與思科共存亡的決心，將自身的工資降為一美元。這一行動大大鼓舞了全體思科員工的必勝信念。這便是在出色領導者領導下的企業：在困境之中依然堅信美好的明天即將到來。

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第38節：第二章　未來需要什麼樣的領導者（11）

中國有句古話：“說易行難。”意思是說起來容易，做起來卻很難。領導者必須牢牢記住這句話，因為，在員工心目中，這句話是真理，他們總是認為領導動動嘴皮，他們卻要為此付出許多汗水。因此，如果領導者能夠用行動代替語言，在員工中的威信和影響力必定大大增強。當員工對未來充滿懷疑時，你的行動可以讓這些懷疑化為烏有。這就是行動的力量。

從你的辦公室中走出來，走到員工中間，走到市場前端。這是眾多領導者迫切需要面對的一件事。領導力的體現應該在於傳達給員工一種感覺：無論員工面對著什麼樣的困難，領導者總在他身邊。一個領導者做到這一點，就無愧於“領導”這一職務。

如果你渴望擁有領導力，那麼，用你的行動去證明吧！

信任員工

管理最本質的改變或許是管理所依賴的假想的改變。以往領導者進行管理時，總是假想員工是沒有職業道德的，是需要不斷監控才能夠認真工作的。如今，如果管理繼續建立在這樣的假想上，失敗將在所難免。

今天的管理必須建立在對員工充分信任的基礎之上，否則，員工與領導者之間就成了兩個對立的群體。

卓越的領導者總是對員工充滿信任，他們明白授權的意義，相信員工可以做好屬於自身的一切工作。在這種信任下，員工能夠發揮自身才能積極解決工作中的一切問題。“信任是雙方合作的基礎，如果領導者總是懷疑我們，他必定會時常干涉我們的工作，我們內心中也會油然而生出一種厭惡的感覺，”一位員工說，“原本對工作的激情也將逐漸消失。”

傑姆便是一位不懂得信任的企業經營者，每次對任務進行分解後，他總是懷疑員工的能力，他總是干涉員工的計劃實施。在企業內部，他贏得了“事必恭行”的稱號。因為他對員工不夠信任，他總是將各種許可權抓在自己手裡，每天他花在審批報告上的時間不少於六個小時。由於根本沒有時間去了解各項報告的真實情況，最終他的審批成了一種形式。

更糟糕的是由於所有的報告都必須經過他的審批，一旦他出差，或是生病，整個企業便像沒有了指示燈似的一團糟。每年因此而損失的訂單不下數千萬美元，具體從事業務開發的人員對此怨聲載道，但無力改變現狀。

對員工懷疑是不尊重員工的典型表現，也是管理大忌，古訓中始終強調“用人不疑，疑人不用”。一旦將任務交給某位員工就必須對他充滿信心，要麼根本就別交付任務給他。否則，只能引起這位員工的反感和厭惡。同時，將任務交付給一名不信任的員工將大大增加企業的運營成本，因為，你必須親自或是安排人手對其進行跟蹤和檢查。

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第39節：第二章　未來需要什麼樣的領導者（12）

許多管理學者研究如何對員工進行跟蹤檢查，其實都是建立在運營成本增加的基礎上的。真正有效的運營應該是對員工充分信任，將管控交給預防為主的制度和政策。但對此持有