企業永續發展的領導力模型

第4部分 (第1/4頁)

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第二種員工能力不佳但認同企業，這類員工因為能力缺失對企業更是惟命是從，管理者也是多餘的，只要有一份明確的制度和清晰的職能劃分，他們將嚴格遵守。他們真正需要的是工作指導。事實上，這些員工是企業中最穩定的部分。

第三種員工既然被開除就更無須管理者了。

第四種員工存在著兩種可能性：留用或出局。如果出局也無需要管理者可言。如果留任，他們需要的不是管理者，而是領導者。他們之所以對企業不認同，是因為覺得企業沒有給予他們應有的價值體現，是因為沒有得到人性需求上的滿足。或者說企業價值與其個體價值形成差異，很難達成一致的認識。

對這四種員工進行分析後，我們發現除非企業內部還存在著第五種員工，否則管理者是多餘的。而且如果一家企業擁有完善的管理規則或制度，這家企業幾乎就能夠按照領導者預想的去發展。

但是，為什麼許多企業還是在市場競爭中失敗？為什麼許多企業依然在發展中迷失方向？答案只有一個：因為它們缺少優秀的領導者，它們缺少一些能夠為企業指引正確方向並激發員工工作激情的領導者。那麼，企業到底需要什麼樣的領導者呢？這正是本書期望解決的核心問題。

對於企業管理來說，規則往往比管理者更重要。因為，規則體現著平等，而管理者往往只代表著個人傾向。

第四種員工

對第四種員工的處置是一個令領導者頗為頭疼的問題。因為，第四種員工儘管不認同企業，但他們所擁有的能力可能恰恰正是企業所急需的。因此，讓他們出局往往意味著企業將因此而停滯不前。所以，許多領導者選擇妥協。

我認為領導者必須對第四種員工進行細緻分析，如果一個對於企業發展具有決定性作用的人員，企業卻不能夠得到他的責任心和積極性，這是一個致命的損失。同時，也暴露了企業領導者的無能。

第四種員工的出現往往有以下幾種原因：

（1）對企業文化和管理方式感到失望。其實，許多人並非最初就表現出對企業的不認同，他們往往是在成為企業一員以後才表現出不認同。切克是一位出色的營銷人員，他的業績在整個客車行業都是有目共睹的。去年，他應邀成為中客公司的銷售公司總經理。起初，中客公司對他保持著應有的尊重。不久之後，切克發現中客公司並非像最初資訊傳達出來的那麼優秀，許多方面甚至恰恰相反。於是，他表現出強烈的不滿，這種不滿情緒嚴重影響了他的工作態度和積極性。這一案例說明企業在進行資訊傳播時一定要注意內外一致，否則，當優秀的人才發現自身受到誆騙時，將表現出不同於常人的激動，乃至選擇離職。

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第17節：第一章　管理者的終結（4）

（2）懷才不遇。很多人擁有出色的能力卻得不到正確的使用。往往越是有能力的人越是關注自身價值，當他得不到適當的職位和空間去體現自身價值時，他會對企業的管理方式和文化產生反感。這類人往往都擁有獨特的能力，如果企業能夠因才適用，或許能夠成為促進企業發展的重要人物。正所謂“千里馬常有，而伯樂無”。

（3）感覺企業內部不平等。平等是所有員工最基本的追求之一。當一名員工感覺到自身付出了同樣多的努力，卻沒有得到對等的回報，他們內心中將產生嚴重的消極心態，這種心態將直接反映在他們的工作之中。

對第四種員工進行分析時，我總覺得這類員工存在的根本原因在於領導者的領導能力。經濟學家托爾斯坦·凡勃倫在著作《有閒階級論》中強調“人們在本質上是渴望工作的”，因為唯有工作員工才能夠獲得自身的價值體現。——每一位員工都希望能夠好好工作。如果一些人因為對企業缺乏認同而放棄責任心和積極性，那必定是因為領導者缺乏出色的領導技巧所導致的。

本書討論的是面向未來的領導力。對經濟全球化敏感的管理學者必定能夠感覺到未來的員工都將是第四種員工，他們渴望得到自身的價值體現，同時對工作有著自身明確的定義。因為，他們都將是知識型員工。隨著全球經濟差距的縮小，人們的知識差距也在逐漸減小，知識型員工將成為未來最為龐大的一支就業力量。德魯克對知識型員工的預測不再是構想，而是實實在在的現象。

因此，對第四種員工的管理將成為領導者繞不過去的問題，再也不是讓他們出局那麼簡單，除非你決定宣告企