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第49節：第三章 人性致勝（3）
經過了多年的變化，企業終於從主宰的位置上滑了下來，不再是企業決定員工的命運了，今天，企業的命運掌握在員工手裡。經濟和就業保障使得員工不再像以往那般唯命是從了，同時，競爭企業的大門始終在為那些優秀的員工開啟著。根據“二八法則”，我們知道離開了優秀的員工，基本可以開始舉行該企業的葬禮了。
——這不是遙遠的遐想，這是正在發生的現實，當一個社會進入創業型社會時更是如此。真正優秀的員工已經成為全球經濟中最受人關注的物件。許多企業，例如微軟、思科等為了某項技術人才甚至不惜將對方所服務的企業一併購買下來。
生存與就業困境的擺脫使得員工發生了一個巨大的變化，這是所有領導者都必須關注的變化，那就是個性釋放的需求。——被生存和失業所壓抑的個性需求被釋放出來。——在經濟發展的主導下，個體逐漸復興，世界露出真實的面目。
這是一個屬於個體的世界，這是每個領導者都必須牢記於心的現實。
個體的復興使得以往的管理思路頃刻瓦解：企業管理不再是管理層與員工的二元對立，而是必須尋求統一性，統一性還必須獲得員工的認同，否則，很難吸引員工的加盟。——企業轉變為一種團結個體實現某項社會服務的經濟機構。任何違背倫理、道德的商業觀念都必須消除，因為再沒有人僅僅因為趨利而去工作了。
個體的復興對領導者提出了更高的要求，領導者不僅要關注企業的經營效益，還需要關注員工的個體需求，除此，領導者還得為企業的未來打算。當然，這其中的核心是滿足個體的需求。這意味著未來的管理應該是個人化管理，企業內的員工儘管從事著相同的工作，但內心的感受卻是不一樣的。
但是，各人擁有各自不同的需求，就像世上沒有兩片樹葉是完全相似的。領導者如果一味的追求個體化管理，恐怕很難有完善的結局。或許，從問題的本質——人性入手進行解答是唯一的出路：儘管兩千個人可能有兩千種不同的需求，但他們需求背後的人性是相同的。
當個體以勢如破竹的氣勢興起時，基於人性的領導力是未來唯一有效的領導力。因為在此之前始終被壓抑著的不是軀體，而是人性。
價值的體現
個體的復興為管理帶來了很大的挑戰：規則是否合理化、企業是否具有吸引力、領導能否指出一致認同的方向，這些都將困惑著領導者。從這種角度來看，未來壓力最大的是那些領導者，大眾僅僅作出判斷即可，而領導者卻必須提供一切：企業遠景、價值觀、經營理念，尤其為難的是還需要將現實的業務轉變成一種價值的實現。
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第50節：第三章 人性致勝（4）
——成為領導者將成為一項極具挑戰性，但又充滿樂趣的事業。
當然，個體的復興也為企業管理帶來了很大的便利：當人們將自身視為獨立的個體出現在社會中時，他們將注重自身的價值體現，也就是生存的意義。因為渴望得到他人和社會的認可，他們將對自身從事的工作付出應有的努力。一旦選擇了某項工作，他們將自然產生責任感和激情。與以往不一樣，他們不再認為工作是為別人創造財富，而認為工作是自我價值的體現。
——人們將為自我工作，而不是為他人工作，這是個體復興時代的一個核心特徵。這從另一個角度證實：管理者將成為多餘。
對於價值的體現，我曾經用三個圈來表示：第一個圈是“我所喜歡的”，圖3？1三個圈模型第二個圈是“我所擅長的”，第三個圈是“社會所需要的”。這三者相輔相成構成了個體價值最大化的體現（如圖3？1）。只有做“我所喜歡的”事，才會有激情；同樣，只有做“我所擅長的”事，效率才能得到充分的展現，不擅長的事不一定能夠順利完成，自然無效率可言；而如果你所喜歡與擅長的對社會和他人沒有幫助也無法體現你的個體價值。
這裡包含著一個前提：我們都是生存在社會中的一個個體，那麼，我們就必須受到生存所帶來的制約。我們不可能享受絕對的自由。——任何人都不能夠脫離社會去實現個人的價值。
這三個圈看似簡單，真正用來對自身進行評估時，卻是一件很痛苦的事情：我們擅長的總是與外界需要的存在差距，而我們喜歡的又不一定是我們擅長的。這就需要我們進行痛苦的取捨。
在這三個圈中，我認為“社會
