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《大敗局2》
作品相關 自序：關於“中國式失敗”的思考（1）
“企業興盛或衰落、股市繁榮或崩潰、戰爭與經濟蕭條，一切都週而復始，但它們似乎總是在人們措手不及的時候來臨。”——彼得·伯恩斯坦《風險》
在《大敗局》出版6年之後，我決意寫作《大敗局Ⅱ》。在這個被英特爾公司的傳奇拯救者安德魯·格魯夫稱為“10倍數變革”的數字化年代，6年已足以讓一個商業帝國崛起，而我只不過又寫了9個企業的興衰史——我甚至還不能像6年前那樣寫出10個。
本書所記錄的敗局均發生在2000年到2007年之間，將它們與《大敗局》中的失敗案例合在一起來閱讀，你將可以看到過去10年裡發生在中國商業界的眾多興衰往事。在任何一個商業社會中，成功永遠是偶然和幸運的，而失敗則無所不在。商業，就本質而言，是一個關於倖存者的遊戲；對企業家來說，失敗則是職業生涯的一部分。這是一件讓人遺憾、但不可恥的事情，失敗往往伴隨著偉大的創新和冒險。從某種意義上而言，正是燃燒在企業家內心的那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地顛覆著陳舊的秩序，掀起並發動了商業上的巨浪與革命。
這些年來，我一直在探尋中國企業的失敗基因。現在，我稱之為“中國式失敗”。
“中國式失敗”的前提是，存在一個獨特的中國式商業環境。在過去的30年裡，中國一直處在一個劇烈轉型的時代，法制在建設和完善之中，冒險者往往需要穿越現行的某些法規才能成功，這造成很多企業不時執行於灰色的中間地帶，企業家不可避免地遭遇商業之外的眾多挑戰。正如財經專欄作家覃裡雯所描述的：“這是一片正在被馴服的莽林，光線正在透入，但是很多地方依然被高大的林木遮蔽，市場經濟在很大程度上尚未完全脫離計劃經濟的子宮，政策的變化依然可以隨時摧毀民營企業家脆弱的、積攢多年的心血與精力。”
與此同時，這還是一個有“資本身份”的環境。跟幾乎所有發達的商業國家不同的是，我們擁有一個強大的國有資本集團，它們構成了這個國家最重要的資本支柱力量，對這部分資本的變革、壯大和保護是中國國有企業改革最主要的方針和使命之一。與其相伴隨的是，國際資本在中國一直受到稅收等多個方面的優待，而萌芽於民間的民營資本力量則在成長的過程中處於不利的地位。三大資本在中國經濟舞臺上的博弈，構成了所有經濟現象的基本原因。很顯然，對於處在競爭弱勢地位的民營企業家來說，他們必須學著去警惕及防範純商業思維之外的種種風險。這種環境分析能力及所需要的應對智慧，並不是西方管理學抑或歐美大牌商學院教授所能夠傳授的。
“中國式失敗”之一：政商博弈的敗局
如果說6年前出版的《大敗局》中講述的大多是經營性敗局的話，那麼，在《大敗局Ⅱ》中則有不少政商博弈的失敗案例。在某種意義上，它具有更為鮮明和獨特的中國式特徵。
在本書中，我們至少可以看到三種政商博弈的景象：
——產權明晰化過程中的政商破裂。從1998年起，中央開始實施“國退民進”戰略，國有資本逐漸從完全競爭性領域中次第退出，大規模的企業產權變革由此開始。據國資委統計，從1998年到2003年，國有及國有控股企業戶數從23．8萬戶銳減到15萬戶，減少了40％。這些企業要麼消失，要麼就改變了產權屬性。在這個過程中，一些地方政府與企業家之間發生了產權明晰化思路上的分歧，最終，前者因種種原因選擇了拋棄後者的策略。這種破裂直接導致了企業的快速衰敗。科龍、健力寶兩個案例堪稱經典。這兩家企業都是在創業型企業家和地方政府的共同艱苦努力下成長起來的，最終卻因雙方溝通破裂而釀成悲劇。
——宏觀調控中的利益分野。在中國企業的發展歷程中，宏觀調控往往要作為一個半週期性的因素來加以考慮。從1981年開始，中國經濟每隔3到5年必有一次宏觀調控，而每次整治的重點物件便是民營企業。近年來，隨著國有資本在壟斷性行業中的權重越來越大，其調控的行業性排斥特徵也越來越明顯。有些民營企業冒險突進上游重工行業或壟斷性領域，其政策風險便往往大於任何經營上的風險。在2004年春夏之際，中國經濟進入了新一輪的宏觀調控，在重點治理的行業中，便出現了很多著名的敗局，如資金市場的德隆、房地產業的順馳、鋼鐵行業的鐵本等等，它們都因為對宏觀形勢的判斷失誤而馬失前蹄。
