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論。該理論認為，幾十年的計劃經濟使得很多資產大量閒置，在計劃經濟下燒了很多水，但都燒到99度就不燒了，南德就是要把它們加1度，把水燒開。在鍾朋榮看來，“具體怎麼加這1度，牟其中並沒有找到答案，而在數年之後，年輕一輩的唐萬新則繼承和實踐了這套理論。德隆對水泥產業的整合、電動工具的整合、汽車零部件的整合，以及其他產業的整合正是在做加1度的事”。在這個意義上，“牟其中說得太多，唐萬新做得太多”。
做得太多就導致了實力不夠、管理不夠，尤其是資金不夠。在這樣的情況下，成本很高的資金不可能不要，甚至一些違規資金也要。也正因如此，對唐萬新持同情態度的鐘朋榮認為，德隆的問題出在中國企業現階段的融資結構上。目前中國企業融資主要是債務融資，整個信用都集中在銀行，都是借貸融資。德隆也不例外，主要是對銀行或向私人借貸。這樣一種比較單一的融資結構，一旦遇上風吹草動，碰上宏觀調控，銀行緊縮貸款，就變成了一種風險很大的融資方式，誰都受不了。而德隆所做的多數都是長期專案，與短期融資體制不匹配。德隆知其不可為而強為之，自然就“寬嚴皆誤”，難逃失敗的命運。
將南德與德隆這兩個相差10年的公司敗局進行比較，除了它們都把整合物件鎖定為國有企業，以及都在金融上闖下大禍之外，還有很多驚人相似的地方：
它們都掉進了“做大”的陷阱。南德、德隆都以中國最大民營企業自詡，都提出過進入世界500強的宏偉目標，都在很短的時間內把分公司、子公司開遍全中國，其脆弱的管理鏈讓企業在危機發生後頓時變成一地雞毛。
它們都是多元化實踐的失敗者。南德的專案從火鍋城到發射衛星，跨度之大讓人眩目；德隆涉足的產業也超過了20個。美國股神沃倫·巴菲特有句名言說：“要是你有40個妻子，你將永遠都不可能熟悉她們每一個人。”
它們都落入了多地化運作的泥潭。兩個企業的專案都遍及國內，與地方政府有種種糾纏關係，由於企業在政界人脈並不深厚，甚至在進入的時候就有擴張牟利的意圖，造成了企業信用一旦發生動搖，危機容易被迅速放大。
它們都是負債經營的信奉者。南德、德隆都試圖靠併購來實現企業規模的快速擴張，在負債上都有債權人過度分散、負債成本過高以及短貸長用的特點，這顯然是一種十分危險的財務模式。
它們都是烏托邦主義的犧牲者。牟其中、唐萬新兩人都有很完整的產融結合理論，並得到了很多經濟學家的追捧。南德有自己的研究院，出版自己的學術刊物；德隆號稱有150人專門從事產業戰略投資的研究。然而，他們的理論由於過於理想化，從來就沒有真正實現過。讓人悲哀的是，兩人在身陷大獄之後，儘管有很多悔恨反思，但是對他們各自的理論卻仍然充滿無比的自信與自豪。
德隆崩盤後，很多學者都將德隆之敗視為值得中國民營企業家們借鑑的一個重要標本。併購專家劉紀鵬認為：“評價德隆就是評價中國民營企業，它提出的還是那個老問題：成長難道
永遠是道坎嗎？”一位資深的財經評論家則寫道：“反思德隆就是反思我們自己，反思中國企業界的思維方式和行為模式，反思中國的管制環境和經濟崛起的社會基礎。”此言鑿鑿，頗耐人尋味。
德隆：金融恐龍的宿命 何謂天意：企業家性格的投射
“但凡拿我們的生命去賭的，一定是最精彩的。”
德隆的很多部屬都對唐萬新的這句名言念念不忘。唐萬新喜歡打獵，經常開著一輛豐田越野車，遊獵新疆各地。據說越是兇猛的獵物當前，他越是莫名興奮。他在裕民縣有一個農莊，會議室裡掛了一塊大匾，上書“唯我獨尊”4個字。
2006年11月，為寫作此案例，我專程去了新疆的德隆總部。烏魯木齊文藝路上的宏源大廈，在喧鬧的市中心一點都不起眼，門只開了小小的兩扇，因為下大雪，掛了兩條很厚的軍綠色棉毯。看門的門衛是新來的，聽到“德隆”兩字，他想了半天說，“好像在23層，早就沒有人了。”
23層，早就沒有人了，三五年前進出這裡的人大都有過億身家，如今一把鋼鎖鎖住了所有的秘密。我拍了一張照，就匆匆下樓了。朋友還帶我去了人民公園門口，20年前唐萬新辦彩印店的地方，原來這裡是一排的小店，現在只剩下一家了，朋友比畫了半天，說“好像就在這個位置上”。當年，唐家兄弟就在這裡一手拿軍鋼壺，一手拿著饃，與朋友們大談商業夢想。如今
