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公告，潘寧辭去公司總裁職務。第二年4月，他卸任董事長，而他的所有職務都將由多年的副手王國端擔當。根據很多當事人的回憶，他對此毫無思想準備。在整個1998年，他一直在全國各地考察，想收購成都一家軍工廠的車間，將之改建成電冰箱生產線，還到河北等省份洽談建設北方生產基地的事宜。他幾乎沒有對外界做任何解釋，迅速做出了移民加拿大的決定。為表示自己的徹底隱退，他與科龍約法三章：“不保留辦公室，不拿科龍一分錢退休金，不要科龍一股股份。”他對媒體記者發表的最後一段講話是：“現在退下來，我覺得非常的榮幸……像我這樣幹到65歲的企業家，屈指可數……”他對外宣稱有6個“退休計劃”，學打高爾夫，學攝影，學開車，學太極拳，讀點近代史，陪太太旅遊。他臨別科龍時，曾“口占一絕”留贈部下作紀念：“服務鄉企數十年，縱橫家電憤爭先。闖破禁區成駿業，寄語同人掌霸鞭。”有人指出，詩中的“憤爭先”是不是“奮爭先”或“紛爭先”的筆誤。潘寧肅然指出，就是這個“憤”，發憤圖強的憤，悲憤的憤。
科龍：一條被刻意獵殺的龍 科龍革命：名不符實的革命
潘寧離開科龍後，儘管日後風波不斷，卻再也沒有對這家傾注了畢生心血的企業說過一句話。每年清明，他必由國外歸鄉掃墓，然後又悄然離開，幾乎與科龍舊人再無往來。
潘寧之後的科龍，進入了一個整肅期，自稱為“科龍革命”。這是一個激進宏大而又寓意不清晰的定義。它是一場怎樣的革命？革命的物件是誰？要達到怎樣的革命目標？沒有人說得清楚。真相也許是，後繼者為了填補創業者潘寧走後留下的巨大的信念空白，不得不用這種看上去很激進的方式來凝聚人心和激發市場信心。“革命”是一個有血腥氣息的字眼，除非公司身處難以逆轉的險境，百般無奈之下或可一試。然而，對於科龍這樣正處在效益高峰期的企業而言，因人事變動而採取這種非常規的戰略，其最終的結果只能是，這場革命幾乎革掉了科龍自己的命。
從表面上看，王國端任內的“科龍革命”分成兩個層面的任務。一是以“組織轉型”為名義的人員整肅。2000年3到4月間，科龍完成了涉及面達2000人的管理層的人事調整，部門減少40％，壓縮人員35％，車間主任以上幹部全部透過競聘上崗，378人競聘245個崗位。王國端對科龍“人員和觀念都已老化”非常警惕，先後將4名副總裁級的創業元老一一勸退，同時又引進了知名的營銷人士屈雲波出任營銷副總裁、國際諮詢公司羅蘭·貝格中國區總經理宋新宇出任戰略總監。隨著一批“空降兵”的到來，以及內部高層人員的清洗，科龍領導團隊的面孔頓時煥然一新。
二是改變潘寧“高投入、高利潤、高收入、高發展”的四高戰略，轉而為“消化、斷奶”的保守型策略。潘寧在新技術、新模具、新配件等的引進上從來大手大腳，不遺餘力，使得科龍始終在品質和質量上處在國內行業的前列，也因此培養出一種超越眾人的現代氣質。當然在這個過程中，也存在引進浪費、維修折舊成本過高等問題。後繼者認為，中國家電業已經進入微利年代，想靠高舉高打獲得暴利已經不現實了，因此必須精打細算，透過內部機制的最佳化來保證可持續的效益。體現在決策上，就是大幅度削減新模具引進，放棄建設海外科研基地，要求集團內部的配件公司都獨立核算。
2000年6月，上任僅僅一年半的王國端出人意料地辭職。容桂鎮鎮長徐鐵峰出任科龍總裁。在開放之風頗盛的華南地區，由鎮政府正職官員轉任轄內最大企業總裁，並無先例，引起一片驚呼。或許也是從這種非同尋常的舉動中，媒體嗅出了科龍事件的戲劇性。徐鐵峰繼續高舉“科龍革命”的旗幟，似乎花了很大精力想重樹“科龍文化”和“科龍企業精神”。然而，12月，“科龍電器”公告預虧，第二年的4月年報公佈，科龍虧損6。78億元。對於這家已經穩居中國電冰箱行業老大8年的明星公司而言，鉅額虧損無疑是向市場投擲了一顆巨型炸彈。公眾對此的反應幾乎可以用“駭人聽聞”來形容。在過去的兩年裡，儘管潘寧退休造成了一定的動盪，儘管王國端式的“革命”虎頭蛇尾，但是，科龍產品在市場上的表現仍然搶眼，並沒有波及消費者對品牌的認同。因此，科龍虧損成了一個雲霧纏繞的謎團。
科龍：一條被刻意獵殺的龍 格林坷爾：搶食腐屍的兀鷹
關於科龍與大股東之間的資產狀況究竟如何，有專家大膽推測，到2001年底，科龍已經被徹底地“掏空”或“消耗
