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伊梅爾達買鞋一樣上癮。在以後的10年時間裡，傑林一口氣在70個國家買下了400家公司，平均每年要買40家，ITT真的在傑林的手裡變成了當時世界上最大的、令人畏懼的巨無霸企業。
如何管理好這樣的巨型企業，對幾乎所有的企業家來說，都是不可思議的，然而在傑林看來卻未必。他以旺盛的精力和熱情管理著它們，像一隻盡職的老母雞管理一大群嗷嗷待哺的小雞。在一份年度報告中，他這樣描述自己的工作：“每天辦公超過10個小時，一年超過200天投身於全世界不同管理層面的管理會議，這些在紐約、布魯塞爾、香港、布宜諾斯艾利斯召開的會議，決策基於推理而產生——商業推理影響決策的制訂，而因為所有決策必須依賴的事實都是存在的，所以作出的決策幾乎都是必然的。計劃和會議的作用是把推理硬性地推到前面，使它的價值和需要被大家所認同。”
正是依靠這種近乎瘋狂的工作熱情和以直覺、經驗判斷為主的“推理式決策”，ITT取得了令人瞠目的成長。公司銷售額從傑林上任初始的7億美元劇增到280億美元，贏利從2900萬美元增長到5。62億美元，在華爾街股市上，ITT股票的每股贏利從1美元增加到4。20美元。哈羅德·傑林成為全美最具傳奇色彩的企業家。《商業週刊》在一篇對他的專訪中，直截了當地以“巨大的神話”為標題，稱頌他是一個“偉大的傳奇綜合體”。
1979年，68歲的傑林在一次凱旋式的聚會中辭去董事長職務。然而，可怕的事情很快就在傑林尚未淡遠的身影后面發生了。傑林辭職的第二年，ITT驚報鉅額虧損，他的繼任者顯然無法承受像他一樣瘋狂的工作方式，ITT大廈發出了嚇人的呀呀聲響。在以後的10多年裡，老傑林無可奈何地目睹這座由他親手打造並投注終身精力和智慧的帝國是如何江河日下的。1997年，一代商界梟雄哈羅德·傑林在一間酒店裡落寞去世。同年，昔日四處侵吞、不可一世的ITT被兼併。
傑林的悲劇，是一個關於控制的故事。任何企業決策都可以被還原為控制，而不同的控制技巧和理念則會產生不同的經營風格。
可口可樂是全球專業化做得最成功的公司之一。它的一位總裁曾經誇過海口：哪怕某一天，可口可樂在全世界的工廠被一夜燒燬，但就憑可口可樂這個品牌，它第二天就能重新站立起來。
說這句話的，是一個叫羅伯特·戈伊祖塔的古巴人。在20世紀80年代到90年代的16年間，正是在他的領導下，可口可樂成功地實現了全球化營銷，公司市值從40億美元增加到1500億美元——在同時代的企業家中，其創造的增長奇蹟或許唯有GE的CEO傑克·韋爾奇可與其媲美。而傑克·韋爾奇還比他多花了4年時間。
在戈伊祖塔上任伊始，他就向董事會承諾：“要積極擴充套件到那些我們現在還沒有進入的產業部門去，只有具有國內增長力的市場才有吸引力。”在再三斟酌之後，戈伊祖塔斥巨資收購了著名的哥倫比亞影業公司。然而，在5年之後，他突然宣佈把哥倫比亞影業公司賣給日本索尼公司。
他的這個決定引起了軒然大波。其實，當時哥倫比亞影業公司並沒有發生什麼危機，它每年出品的影片都還算賣座，而且還向可口可樂貢獻可觀的利潤。但是，戈伊祖塔卻有了異於他人的感覺。他在向董事會解釋這次出售行為時說，放棄的原因是，“我無法控制哥倫比亞”。
他說，影業公司達不到我們所要求的“每個季度必須有可預見與可靠的穩定收入”，然而，並非娛樂業的利潤就不能做到“可預見與可靠”，而是因為一個不懂它的人在經營。不懂，就沒有控制感，而沒有控制感的經營註定會失敗，其區別僅僅是時間的早晚而已。
企業決策，特別是資本活動，在很多狀態下是很難進行量化判斷的，企業家的決策在相當程度上取決於他對市場、公司走向的判斷；另外一個很重要的考量依據就是，你對自己的經營行為有沒有足夠的“控制感”。在這個意義上，我們再來解讀ITT的案例便可以有新的認識。哈羅德·傑林之所以是天才，是因為他確乎能控制住一個由數百家公司組成的大怪物，而他的繼任者則不能。
近10多年來，中國商界風雲詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業轟然倒地。在《大敗局》的眾多案例中，那些曾經不可一世的企業家們缺乏現實的控制感和控制藝術大概是最為致命的弱項——仰融無法控制華晨、唐萬新無法控制德隆、顧雛軍無法控制科龍、宋如華無法控制託普、李
