大敗局2

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2003年，大招聘以鬧劇收場；銀行追債，客戶訴訟，股價大跌，各地政府收回軟體園部分土地，託普危機全面爆發。

2004年3月，託普軟體釋出兩則公告，宋如華辭去董事長、總裁職務，將所持1800萬股股權以2元錢轉讓他人，赴美不歸。

2005年5月，中國證監會宣佈對宋如華實施“永久性市場禁入”。

託普：十年一覺TOP夢　【檔案存底】“我不是一個合格的CEO”

2002年8月的招聘風波後，宋如華在年終的董事局會議上對託普10年進行了反思，其中多為爭辯打氣之辭，但也不乏檢討的內容。以下文字為摘編部分。標題為著者所加。

“我不是一個合格的CEO”

在這裡，我要檢討我自己。

應該說，10年來，我認為自己很寬容，現在我發現其實不盡然。我經常說，不要發牢騷，不要發怨氣，但是我還是經常在講話中發一些牢騷。特別是最近出了些事情之後，我希望自己經常保持一個良好的心態。但事實上，我發現自己還是一個比較普通的人，是一個很一般的人，也可以說是一個“小人物”，而不是一個“大人物”，沒有肚子裡能撐船的宰相度量。有時甚至為了賭一口氣，與大家關係搞得很緊張，當時還覺得自己很英雄，現在看來完全沒有必要。一般人也就是為了養家餬口，保個飯碗，而託普的管理者們卻應該為了創立一番事業而工作。如果逞一時之勇，能成什麼大事呢？包括我宋如華。我們現在這麼多麻煩就是這樣一點一點積累起來的，是我宋如華帶頭的，我們高層領導積累起來的。

託普從3個人、5000塊錢起家，現在有6000名員工、100億元資產，這兩句話概括了託普的成長，但我們老是提，就害了託普。現在的問題是託普內部之間、內部與外部之間的狀態和狀況非常差，5000元變成100億元，是怎麼來的？不說清楚，問題也就出來了。

託普這班人，原是窮書生，有了8億元、10億元，就會想入非非。當然，成功的投資也不少，問題就在於精打細算考慮得太少，加之心態有問題，以為這些錢都可以用，實際上這些錢是股東的錢，不能隨便動……我們這幾年太急躁，太冒進。

對託普這一段時間發生的這些事情，我應該做迅速、全面、深刻的檢討：

1。我不是一個合格的CEO。我領導的也不是一個真正意義上的大公司，是一群小的公司的集合。從這個意義上來說，我也不是一個真正的CEO，只是一群小企業聯合會的會長。我們的企業之所以難以做大，關鍵就在於企業領導人缺乏大胸襟、大智慧、大視野。2。在公司內沒有起到核心帶頭作用。3。愧對員工們對我的深深理解與各方面的支援。在中國正處於改革開放初創階段時發展事業，需要我們付出更多的辛勞。在我這個位置，對自己的要求就應該更高，處在這個位置的人做任何事情一定要非常全面，一定要出於公心，一定要富於進取心，非常有智慧、有頭腦、有知識。大家也要出自內心地去反思，處在不同的位置，每個人的責任也是不一樣的。4。沒有履行好社會賦予我們這一代人的責任。5。沒有以一個“託普人”嚴格要求自己。

託普：十年一覺TOP夢　【新新觀察】“我無法控制哥倫比亞”

大學教授出身的宋如華並非對失敗毫無警覺。1997年，他專程去看望危機中的巨人集團史玉柱和南德牟其中，試圖從他們那裡汲取教訓；他還專門研究過三株吳炳新的敗局案例，認為“巨人和三株之敗都是因為不懂資本經營”。然而，在託普的經營中，他在超速擴張和創造概念等方面比史玉柱、牟其中、吳炳新等人有過之而無不及，而其危機處理能力的羸弱也堪有一比。

託普的衰亡，在很大程度上是一個失去控制的案例。宋如華有驚人的創造概念、攫取資源的天賦，可是他卻始終沒有能夠將手中的資源轉化為企業的核心競爭力和抗風險力，企業也一直處在外延式的瘋狂擴張中。因此，當危機突然降臨的時候，龐大而缺乏整合的“商業帝國”——如他自己所說的“一群小的公司的集合”——便會可怕地搖晃，並最終失去了控制。

“我無法控制哥倫比亞”

1959年，哈羅德·傑林被聘用為ITT公司的總裁。在第一次董事見面會上，這位樂觀而倔犟的經營奇才便向董事們承諾，他有辦法讓ITT成為全世界最大的聯合企業。

傑林的辦法就是收購，收購，再收購。在他的領導下，ITT購買公司就像