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緩枚懶Τ械＞柚�藜銥曬檎叩腦鶉危�幼約旱腦に憷鋝Τ�20萬美元給他們，餘下只有可憐的5萬美元留給密歇根大學。假如兩個基金會平均分攤捐助無家可歸者的款項，那麼，密歇根和耶魯將各得15萬美元。換言之，第二個基金會若是搶先行動，實際上透過迫使第一個基金會獨力捐助無家可歸者，將10萬美元從密歇根大學轉到了耶魯大學。從某種意義上講，第二個基金會其實歪曲了自己的真實偏好，沒有向自己的首選目標（無家可歸者）捐助一分錢。不過，這一策略承諾仍然服從於它的真實利益。實際上，這一型別的資助博弈相當普遍。①透過搶先一步，小型基金會可以施加更大影響，從而使原本排在第二位的捐助目標也能得到資助。大型基金會，尤其是聯邦政府，落得別無選擇的境地，只好資助最迫切需要資助的專案。
①
一個更加明顯的例子是馬歇爾獎學金與羅茲獎學金之間的策略博弈。馬歇爾基金會的目的是要成為對誰該獲得獎學金前往英國留學具有最大影響的機構。假如某人具有同時獲得馬歇爾獎學金和羅茲獎學金的潛力，馬歇爾基金會傾向於讓這個人成為羅茲獎學金獲得者；這樣的話，這個人照樣可以去英國留學，馬歇爾基金會卻不必花一分錢，而且可以用這筆錢多選送一名學生。因此，馬歇爾基金會總是等到羅茲獎學金宣佈最後結果之後才開始最後一輪選拔。
這種重新安排輕重緩急次序的策略，與投票過程存在一種直接相關的聯絡。《1974年預演算法》出臺之前，國會曾經多次使用同樣的鬼把戲。並不重要的支出專案首先投票，首先獲得透過。這麼一個一個專案討論下來，錢越來越少，氣氛越來越緊張，甚至到了劍拔弩張的地步，但是，這時餘下的支出專案實在太重要了，以至於誰也不能投票否決。為了解決這個問題，國會現在首先投票決定預算總額，然後再具體考慮應該怎樣分配。
只要你可以指望別人以後會為你挽回局面，你就會有一種歪曲自己的真實偏好的激勵，誇大自己的要求，利用他人的偏好做文章。你可能願意冒著失去你自己想要的某種東西的風險獲得某種好處，只要你還可以依靠別人承擔挽回局面的代價。
迫使他人為你挽回局面的原理，可以帶來出其不意的結果，從你認為最糟糕的結果一直到你最滿意的結果都有可能。我們以一家公司的董事局為例進行說明。該公司面臨敵意收購，董事們準備投票表決。他們的當務之急在於如何應對。一共提出了四種選擇，每一種都有支持者。該公司的創辦人兼總裁希望找到一個保住該公司免遭分拆的辦法。他的首選是在公司章程中加人一個“毒藥”條款*。這個“毒藥”條款規定，任何外來者如果沒有事先得到董事局的同意，不能取得該公司的控制權。
*意指公司為免遭吞併而向對方索取極高代價的阻撓性條款。——譯者注然而，董事局的兩名年輕成員認為目前局勢更加緊急。他們認為收購已經無法避免，從而希望集中精力尋求達成一個比較容易接受的收購合同。他們傾向於採取行動尋找一位白騎士，即該公司管理層和董事局一致認為比較容易接受的收購者。
管理層在董事局的代表則提出了第三種可能性，即目前在任的經理們願意透過管理層出價收購（即MBO），進而收購該公司。
董事局的第五名成員是一個來自外界的董事。他對於現在面臨的收購持一種審慎樂觀的態度，爭辯說我們還有時間觀察對方出價將會有什麼變化。
上述四種選擇一一討論之後，每一個人都清楚地知道其他人究竟站在（或坐在）哪種選擇一邊。比如說，創辦人屬於行動派；他最糟糕的結果是坐等觀望。兩位年輕董事對第五名董事的意見表示贊同，即MBO提議毫無吸引力；一旦管理層與一名外來收購者展開角逐，就會引發利益衝突以及內部人士之間的私下交易，畢竟經理們才是最徹底的內部人士。各種偏好如表10…5
所示。
表10…5創辦人的偏好 兩名年輕董事的偏好 管理層的偏好 外來董事的偏好第一選擇 毒藥 白騎士 MBO 坐等觀望第二選擇 MBO 毒藥
毒藥 白騎士第三選擇 白騎士 坐等觀望 坐等觀望 毒藥第四選擇 坐等觀望 MBO 白騎士 MBO
面對這些選擇，董事局必須作出抉擇。每一個人都知道，投票過程很可能影響最後的結果。即便如此，他們還是認為，在決策過程中存在一個自然的次序：先是比較採取行動的積極方案，然後決定最佳方案是不是值得采納。他們首先比較MBO
