全球化之舞:向海而生的中國企業

第8部分 (第2/4頁)

　PC的貴族血統！

據IBM去年底在一份向美國證監會提交的最新財務報告中顯示，該公司售予中國聯想集團的PC業務近幾年虧損累計高達近10億美元。賬面淨資產為負億美元的個人電腦業務，能夠賣上億美元，找到了聯想這樣的買家，可謂全身而退。9000多僱員有了很好的安排，還可以使IT服務市場的地盤更加牢固並不斷擴大。為了留住客戶不讓他們投向惠普和戴爾的懷抱，IBM要求聯想保留一切原來的做法——IBM一向以高成本的品質卓越和優異服務著稱。不管聯想高層對品牌文化和高成本的看法如何，他們在12到18個月中全盤接受了IBM的要求。而且新董事長楊元慶信誓旦旦：“我們將堅持IBM高價值高階產品的原則。對此，我們毫不妥協。”很難說這是深思熟慮後的反應。

“聖戰”被嚴重誤讀！在誓師大會上，柳傳志已經發出了寸土必爭的號令。聯想究竟怎麼展開IBM　PC品牌的拯救運動？聯想知道品牌經營嗎？　“聯想是品牌嗎？海爾是品牌嗎？不是。它們還只是商標名稱而非品牌。”　奧美全球CEO夏蘭澤在接受記者採訪時，直言不諱地講。我們熟悉渠道與價格，卻時常忽視了品牌的本質：創造讓客戶激動的產品！這種企業思維，不是高堂廟宇，每年讓消費者頂禮膜拜一次；也不是大事件的運作，給消費者喊兩句口號了事；而是一個公司需貫徹始終的、幾十年如一日的呼吸和飲食！是企業對客戶的責任和意識！奧美總裁講的，正是這個道理，直白卻也包含著真理。

聯想一上來就將自己置於極為被動的位置：在大眾市場上不惜一切代價保護IBM高貴的皇族血統！這是一個誤區！一切從客戶出發，是這場“聖戰”的戲眼。既然在美國PC市場上，客戶棄IBM而選戴爾、惠普，聯想能憑什麼去恪守PC的高貴血統呢？！

敬畏和崇拜統攝聯想團隊心理（1）

20年前，柳傳志第一次列席IBM的經銷商會議，雖然坐在後排，一種莫名的激動充盈在胸。20年後，聯想就要執掌IBM個人電腦業務了。那種對巨人的敬畏依然存在。柳傳志難以壓抑自己的激動：“世界一流的管理團隊及其豐富的國際管理經驗，是我們從收購IBM　PC事業部中獲得的最寶貴的資產之一。”　IBM的談判團隊，很會利用聯想的崇拜心理。他們以客戶的名義，成功地把聯想集團總部挪到了紐約，成功地把現有管理團隊原樣移植到新聯想公司來。一切都按著IBM先前的規格，維持其本來過多的人員及其本來就偏高的薪水。

在這次收購事件中，年富力強的楊元慶被成功贖退，從CEO做到了董事長，應該是聯想集團發展史上的一個標誌性事件。聯想終於打破了“家文化”的小圈子，選擇了一名具有國際影響力的CEO，並且還要按著美國的商業規則經營管理公司。美國規則最為重要的一條是，CEO是公司運作的靈魂人物，是一把手，CFO是公司的二號人物，而董事長更多是一個名譽職位，是一個會議召集人的角色。一臉凝重和執著的楊元慶，一直沒能用業績證明自己的市場戰略能力，反而是多項失敗驗證了他是個天生的超級業務員。如果聯想文化不是特別強調對公司的忠誠，楊元慶也不會走到這麼高的職位。在大多數中國公司，績效從來就不是保留權位的重要因素。

聯想團隊，這回雖然是征服者，卻深陷在一種敬畏甚或崇拜的情結之中。而被收購的IBM團隊，卻有一種優越感。這種優越感還可能保留在他們的工作習慣中，他們會成為真正的上等公民，享受著皇族的高薪，卻可以不承擔皇族的責任和義務。這種心理因素，使得本來就沒有以績效論成敗的聯想，在新公司的運作中有可能更加找不到北。

IBM　PC在美國市場的衰落，是個不爭的事實。先前在IBM強大的品牌勢能條件下，那個PC的管理團隊沒有成功地阻擋住這個沒落的趨勢。現在換了新東家，對管理團隊只有敬畏卻不知怎麼去約束，管理團隊憑什麼去做貢獻？我們熟悉美國商業圈的職業經理人團隊的職業操守，同樣也清楚管理團隊以玩轉股東為掙錢本事的現實。遠近的例子都比較傳神。

近一點的例子是TCL收購阿爾卡特。在收購阿爾卡特後，TCL手機員工的不滿情緒開始膨脹，由於融合進度緩慢，合資公司的銷售情況不見增長，TCL不僅要填補阿爾卡特手機業務每月幾千萬人民幣的虧損，而且TCL移動的員工開始普遍降薪。“現在普通員工只能拿降薪後工資的9成，而原阿爾卡特手機部門員工的工資一分不少，比我們高出不止幾個檔次。”震動