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。辦法雖然不簡便，但是誠心還是極大地震撼了客戶。一個來自聯合酋長國的客戶對華為的員工說：“來中國之前我一直以為美國是全球第一，我們國家是第二。現在我知道了，美國是第一，中國是第二，我們是第三。”2001年，華為終於將俄羅斯郵電部部長請到深圳。部長對華為讚不絕口，至此歷經6年，華為終於在俄羅斯樹立了品牌。
2004年開始，華為在歐洲又開始了一個名為“東方快車”的品牌計劃，強調“要讓客戶看，要進行實驗，為客戶提供解決方案”，效果更進了一步。傅軍透露，2004年下半年，華為打算與一家全球著名的諮詢公司合作，對自身品牌進行一次全面評估和規劃，計劃打造一個國際主流電信製造商品牌。
細節的華為
一切的宣傳只是手段，國際廠商最終仍需考核的是華為的“內功”。李傑回憶說：“英國BT對華為的認證做了2年，我們是去年才進入他們的短名單的。他們來華為考核時，技術並非首先要考慮的，而管理體系、質量控制體系、環境等才是最重要的，要保障華為對客戶的交付是predictable（可預測的）和repeatable（可重複的）。”
華為對國際客戶的服務是十分細心的，在華為總部有一處客戶服務中心，在會議廳，酒吧的一側，有鋪滿厚地毯的小開間，訪客很少知道其用途，打聽之下，才知是專為阿拉伯客戶特設的###祈禱室，華為人的周到可見一斑。
那次阿爾及利亞的級大地震，誰想起來都心有餘悸，除了中國建築公司建造的樓房之外，其餘的都倒塌了。餘震達400多次，危險時時發生，西門子等公司為安全起見很早就撤離了阿
