領先之道

第2部分 (第2/4頁)

國企業1　000多人的問卷調查。社會學不是提供一個模式去考慮問題，而是更推崇多視角的實踐性的研究體系，我們因此更關注事實、資料之間的聯絡、匯入和產出。 第三階段：實踐鑑定 讓歷史的證據說話可能還是不夠的！ 我們更傾向於將研究結論和成果“在實踐中論證”。自2000年起，我們先後將這些研究成果在科龍集團、六和集團、聯邦集團等32個不同行業和型別的企業作了相應的有步驟的實踐。這些企業隨之而來的飛速成長從某種程度上給我們的研究成果以有力的支援。 每一種管理方案或許都會在某個時期內生效，值得說明的是我們的研究成果並不是客戶化的管理解決方案。很多時候企業更希望我們理清它們目前存在的問題；而我們所做的是分析它們成長之路，讓它們比任何時候都更清楚自己的成長軌跡和在這過程中產生的優勢。同時，我們也引入我們認為值得實施的模型。 我們將統一的模型實施在不同的企業並看到這些企業在實施之後的迅速成長。這也是為什麼我們始終強調不是依據各類管理理論去論證企業的飛速成長的原因，我們尤其注重將我們所獲得的那些令企業持續成長的模型加以實踐。 在我們的研究成果中很難看到大部分已有的或者說是“實證的”管理理論。現代經濟學讓我們得到一些啟示：新的理論的發展往往包含而非推翻舊的理論。我們希望這些可以被更多平凡企業實施的模型包含著豐富的管理理論而不是用一個模型推翻另一個模型的過程。 第四階段：成果 四個重要的匯入因素 我們透過圖這個簡單的框架，描述出我們從一堆紛繁複雜的資訊中發現的內在結構和順序。我們展示了四個重要的匯入因素，這四個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業先鋒企業的成長本質，更演示了絕大多數中國成長企業“從起飛到領航”的成長軌跡。 圖 企業飛速成長的因素 本書的第一部分（第二章至第五章）主要圍繞以上這個圖示進行論述，這裡所表達的是四個匯入先鋒企業的因素。第二部分（第六章至第九章）分別分析了這些匯入因素的產出，見圖。因果之間週而復始的相互作用，即第三部分（第十章至第十一章），形成了這些企業持續成長的原因。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp

第一章 行業先鋒在中國（5）

第一個匯入的因素：英雄領袖（企業的內部動力） “善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因籌劃而失去未來。優秀的企業領導者首先是戰略家，這要求領導者一方面要對形勢的發展和趨向有超前的眼光和判斷力；另一方面要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力（主要是推行戰略的人才）有清醒的認識和完善的考慮。 優秀的企業領導者也是執行者。他們要不斷地製造變化，經常要求員工改變一點點，引導員工自我適應。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業中走動，與人們接觸。他們把被人接受作為信條，從不厭倦於向人們講述自己的想法。 一個無懈可擊的競爭戰略，如果執行不力，最後也會變得一文不值；而一個先天有偏差的競爭戰略，無論企業領袖多麼卓而不凡，執行過程無可挑剔，最後也難逃失敗的厄運。可以說，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數子之得。 第二個匯入因素：中國理念、西方標準（企業的管理方法） 我們看到非常多的合資企業無法成功，最終怪罪於中、外兩方的合作不佳；很多獨資企業也未能在中國得以成功的發展，最終怪罪於文化的偏差；又有更多的中國企業，企業內部有著對文化和傳統的共同理解，可是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪於企業的經營不善：這究竟有沒有共同的原因呢？ 在實踐和分析中，我們認為合資企業或者獨資企業都有非常明確的西方（這裡指發達國家）標準（即，管理行為和結果的尺度），由於經營者無法將這些標準在中國員工中得以執行而導致最終的失敗；而那些經營不善的中國企業恰恰是由於沒有借鑑、應用和執行這些蘊涵豐富管理經驗的西方標準而顯落後。 中國先鋒企業的成長，尤其重要的是它們以西方標準作為準則（Benchmark，標杆比較），更重要的一點是它們善於以中國理念來概括和執行這些西方標準。這是先鋒企業規劃和執行管理方法的重要方式。 第三個匯入因素：渠道驅動（企業的外部動力） 先鋒企業的成長時間往往非常有限，初創