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階段還無法掌控自己的品牌引擎。沒有品牌還能飛速成長嗎？究竟是先有品牌還是先有先鋒企業呢？ 中國先鋒企業沒有效仿國外企業的品牌（即使客戶還沒有機會使用，先將品牌植入人心）創造和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式。更多的時候，它們願意服務於自己的分銷渠道——這取決於它們對自己在起步階段的客觀認識：既沒有社會的正面評價也無法無中生有地創造出一個被客戶認可的品牌。 除了講究渠道成員公平和連續的合作關係以外，先鋒企業對渠道驅動的理解更勝一籌。由於這些渠道成員面向當地的消費群和客戶，是企業的代言人也是市場終端使用者的代言人，先鋒企業將渠道首先作為第一層客戶群，其次也將其作為對公司品牌和產品最直接的市場推廣武器，以渠道驅動終端市場。 第四個匯入因素：利益共同體（企業的發展戰略） 不僅包含上、下游的利益、資源分享，利益共同體還包含企業與企業的員工、企業與政府、企業與相關的知識機構、企業與分銷網路等共同利益關係。 與“戰略聯盟”不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經營的方式。戰略聯盟的下一步往往和“兼併”、“收購”、“競爭對手”等聯絡在一起。由於聯盟之間的核心業務非常類似或者分工不明確等原因，因此戰略聯盟之間更強調平衡的利益否則就會導致聯盟間的衝突。 利益共同體的組成前提是共同體在合作關係達成和執行的過程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內容。作為企業的發展戰略，利益共同體的選擇和最終合作同時也設計了企業未來可以形成發展優勢的資源和能力——與主營業務無關，與核心競爭力無關，利益共同體標誌著企業以怎樣的方式以怎樣的速度以怎樣的資源配合企業自身的產品和服務達到持續成長的目標。 四個重要的產出 很多時候，對於企業經營者來說往往無法判別匯入和產出，即，因與果。從經濟學的角度，企業文化、發展戰略、核心競爭力、市場營銷、戰略聯盟、價值鏈管理、供應鏈管理等每個因素都是企業持續增長的一部分內容。然而這些內容是相對獨立的，也由不同的管理科目來劃分——它們之間有關聯嗎？究竟什麼是因，什麼是果呢？如果這些管理理論都是相對獨立的，我們究竟先做什麼呢？會有什麼效果呢？我們從經濟學和社會學兩方面研究這些課題的關聯和涵義。圖顯示了這些匯入因素與產出因素的關係。 圖 企業持續飛速成長的因素 產出一：企業文化 基於強調“人與自然的統一”、“人與人的和諧”的中國傳統文化特點，當我們一旦確立了企業的領導人和形成了企業的管理戰略時，這個企業的企業文化也應運而生了。  ＇返回目錄＇  書包 網 。 想看書來
第一章 行業先鋒在中國（6）
事實上，十多年前我們還沒有意識和領會企業文化這門學科，行業先鋒企業在初創階段並沒有刻意塑造自己的企業文化。正是它們的領導者（“英雄領袖”）和它們的管理戰略（善用中國理念執行規範嚴格的西方標準）自然塑造了它們的企業文化。 的確，企業文化也可以被塑造，或者說是透過第三方來塑造。前提是首先這個企業的高層管理人員樂於改變，他們支援、迎合並帶領倡導這種被塑造的文化；其次這個企業的管理方式和管理標準同樣符合並引導這種被塑造的文化。客觀說來，企業文化的可被塑造性非常弱。原因是，企業的領導人和企業的管理戰略已經影響甚至決定了這個企業的文化，企業文化的源起首先是被動的產出。 產出二：核心競爭力 我們目睹過很多企業“培育”其核心競爭力，其中討論了非常多的“核心價值觀”、“核心技術”、“人才機制”、“核心產品”等等。事實上，企業還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸種關鍵能力的核心，是它們的靈魂，是企業真正的核心競爭力。倘若企業還處於初創階段，究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企業嗎？或者說是因為企業具備了“核心”才能取得市場嗎？ 核心競爭力是一個企業的差異化競爭優勢，它立足於企業在追求客戶價值實現的過程中，向客戶提供優於競爭對手並且不易被競爭對手所模仿的、為客戶所看重的消費者剩餘價值的能力。這裡一樣有著因果關係。核心競爭力不是被創造再被實施的。沒有市場的認可和接受，企業就不能將自己的特殊技術、產品、服務或價值觀定義為自己的核心競爭力；最重要的是
