南方網提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
拉力帶給各渠道成員信心，使之與渠道推力成為迴圈的合力驅動聯想的進一步飛速成長。 渠道驅動力的迴圈作用在實現企業飛速成長的過程中發揮了巨大的作用。渠道驅動力迴圈的形成作為我們對許多公司的研究結果，具備一定的通用性：幸運的是，我們的研究小組參與了當時美的的渠道建設過程，這些年來美的充分佔據市場終端並在銷售業績上優秀表現非常值得我們再一同回顧一下美的的渠道營銷歷史。13 第一步，完善銷售及市場組織，建立一支完善的銷售及市場組織。1997～1998年，美的空調事業部銷售部作了一次重大改革即銷售人員“大換血”，先後淘汰了大批素質較差的營銷人員，全部補充進30歲以下國內名牌大學的本科生、碩士生達300多人。這一做法當時曾引起不少人非議，銷售員要這麼高的學歷幹什麼？美的集團副總裁方洪波說：“以前是推銷時代，人們形容推銷員工作是‘千辛萬苦、千言萬語、千山萬水、千杯萬盞’，靠拉關係、給回扣、請吃喝解決問題。現在進入了營銷時代，營銷是一門學問，是學問就必須有高素質的人才去掌握它。大學生沒有經歷過計劃經濟時代的輝煌，沒有坐等的經歷，能自己去找、去擠、去搶市場，而且要文化素質高。所以，新觀念很容易接受和貫徹，因而非常有競爭力。” 第二步，實施確立對各市場、區域的渠道建設。1997年底，美的確立起“大營銷、小區域、細耕作”的市場營銷目標。大營銷，就是要全國一盤棋，要讓中國的每一個角落都見到美的的銷售，都可買到美的的產品，大營銷的前提就是美的的產品有競爭力、對消費者有吸引力，大營銷是全國性品牌的概念；小區域，就是分割槽域作市場，它的概念比省更細，如廣東就要分珠三角、粵西、粵北等，策略各有不同；精耕細作，細到如何選商場，精到美的產品擺在什麼位置、擺多高，如何定價進貨等，事無鉅細，而且永無止境。到1998年年底盤點的時候，美的事業部籌建的營銷體系也已到了只要有空調的地方就有美的的營銷隊伍的“境界”。其空調國內銷量已達90萬臺，增長速度是200％。力挽狂瀾之間，美的空調止跌回升，從第7位狂飆至前3位。 美的電飯煲事業部也是從1998年展開營銷渠道的精耕細作的。現任美的家庭電器事業部國內營銷公司總經理、當時任美的電飯煲事業部銷售公司經理朱鳳濤將精耕細作的道理講給下屬各個營銷代表聽：要銷售100臺電飯煲，10個銷售點則每個點要賣10臺，100個點則每個點賣一臺就行了。當時提出，不管是農村城市，只要有人一年之內有一天需要吃米飯，這地方就要投入力量！自此，美的電飯煲改變以往銷售寄託打廣告，而是在每個目標市場打基礎，讓###絡覆蓋全國各地，作好服務和推廣工作。採取經銷商方式，凡客戶經銷美的產品的，美的幫其推廣與服務。不搞代理制，而是在一線投入大量人力物力幫經銷商作推廣。同樣，美的電飯煲事業部在一線營銷隊伍中充實100多名本科以上的大學生，每個人負責一個責任區域。美的電飯煲事業部花大力氣，一直作到零售終端服務，不要經銷商掏錢，而是花錢為商場請導購小姐。“這一年，靠著這種幫助經銷商賺錢的方式，美的電飯煲的路越來越寬廣，終端營銷的威力顯出來，銷得美的電飯煲的生產都跟不上”。1998年，美的電飯煲第一次躍升至國內市場佔有率第一。 第三步，驅動及激勵經銷商：利益和服務。美的進入一個市場，是透過充分利用別的廠家已建好的網路，讓美的的產品進入競爭對手的客戶網路中，然後讓美的營銷代表以最快的速度協助經銷商，幫他挑選當地最好銷的那些品種與檔次的美的產品，迅速進貨，幫他迅速地把這批貨銷出去，這樣客戶就覺得美的的產品更有賺頭。同時，美的也開拓新的客戶來支援一級經銷商，培養更多的二級經銷商去一級經銷商那裡拿貨，這叫幫他作市場。另一方面，尊重經銷商客戶，與客戶一起討論廣告投放問題，營銷代表隨身帶著產品介紹資料、抹布等，在商場見產品介紹不夠了就加上去，見樣品有灰就擦乾淨。要為經銷商考慮周全，讓他輕輕鬆鬆地賺錢。美的培養的是戰略合作伙伴，要讓我的網路能延續下去，讓美的品牌能延續下去。實際上，支援了客戶就是支援了市場，最大的利益才會歸於美的。  ＇返回目錄＇  書包 網 。 想看書來
第四章 渠道驅動（9）
第四步，發展制度並形成一個穩定的渠道網路。1999年始，美的將網路鋪得更快，因為美的知道市場還有很多空白。至2000年，美的巨大的銷售
