領先之道

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牌，中國市場完全無法做到只依賴品牌拉力而佔據市場。通用電氣照明和飛利浦照明在中國成立合資企業都在90年代初的上海。從目前的業績表現來看，飛利浦照明在中國市場上對比通用電氣顯然是打了個大勝仗。許多分析認為，通用電氣照明在中國的遜色表現主要由於合資經營的雙方不協調的管理，這是其中的一部分道理。我們從很多材料和報道的分析中得出：更重要的原因是來自對中國市場的渠道認知度。 飛利浦照明從與中國合資方亞明照明有限公司的合作初期，就非常重視亞明原有的銷售資源。對當時的飛利浦來說，中國是個神秘的市場，究竟怎樣取得市場還是需要中國當地人去解決和開拓。而這些年來，通用電氣照明在中國市場的廣告和技術投資費用都投入遠遠超過飛利浦照明，通用電氣照明始終專長於建立終端市場的品牌形象和源於“愛迪生”的技術開發；而飛利浦照明在中國市場的競爭中尤其重視其合作方亞明原有的分銷渠道，並不採用飛利浦在歐洲以品牌作為市場拉力的銷售方式。 在飛利浦照明瞭解到中國經銷商對服務和利益的各種需求後，迅速地將原有的5個辦事處在2年中擴充套件到覆蓋全中國的17個辦事處，建立了300多個飛利浦特約經銷商，並對經銷商執行等級管理，確保取得各地隨著“中國城市美化工程”的開展而產生的各種照明工程專案。飛利浦照明是第一個用手提電腦和投影儀為中國照明經銷商講解照明裝置，幫助經銷商實施工程現場的照明設計服務的專業照明企業。 不僅如此，為使經銷商的忠誠度不斷提高，飛利浦加大了銷售服務領域和客戶滿意度的提升，為經銷商開展專業的市場營銷、財務管理、應收賬款管理、倉儲管理等培訓。2000年起開始了耗資巨大的經銷商“最佳合作伙伴”專案，培訓和輔導經銷商提高和扶持經銷商對市場的進一步滲透水平。這種做法的關鍵之處在於飛利浦照明對中國渠道驅動力的認知：建立良好的分銷渠道體系，服務經銷商並確保他們獲得利益才是取得中國市場的關鍵。在以市場推廣為主的品牌建設上，飛利浦照明始終保持低調，而隨著市場份額的提高，越來越多的消費者知道不僅有飛利浦剃鬚刀、電視和影音裝置，還有飛利浦品牌的燈具、燈泡等等。事實上，飛利浦照明裝置已經在中國城市建設中形成了穩固的重要優勢。類似地，在飛利浦彩電業務上，自2002年飛利浦正式進入並採用TCL渠道銷售網路。 渠道為先 隨著產品、價格、廣告都無可奈何地同質化，渠道作為一種稀缺資源，不但是滲透進入市場的選擇，也是企業主動控制市場的重中之重。從90年代開始，大型百貨業開始沒落，家電連鎖超市開始成為主要的零售渠道企業，中國流通渠道領域開始進入深刻變革時期。由於市場渠道管理和開拓紛繁複雜，先鋒企業在沒有渠道網路的情況下並不是只透過一味選擇代理商加盟形式的渠道建構方式，而是側重考慮如何避免使各類渠道成員失控的棘手問題。 1992年，TCL集團公司在供過於求的彩電市場中發現了一個為眾多彩電生產廠家所忽視的盲點：1對於大螢幕彩電市場，當時的外來品牌價格普遍偏高致使消費者難以接受，而中國彩電生產廠家還沒有能佔據高質低價的市場。 按照傳統步驟，TCL要切入這個市場必須經歷：產品選項、籌措資金、物色人才、徵地建廠、招工培訓、組織生產、銷售推廣。由於市場機遇不可能等待如此漫長的過程，李東生決定建立一個渠道銷售網路，再找工廠合作生產。當時的TCL還沒有參與彩電行業，在進入市場的方式上，TCL選擇了“渠道為先”的途徑：意圖是建立一個全國性的營銷渠道網路，第一步是要進入市場，以渠道將產品推給最終消費者；第二步就是要擺脫對市場失控的危險，進而引導、控制市場，把主動權掌握在自己手裡——渠道網路的存在就意味著成功。 既然這個渠道網路要生存在動態的歷史程序中，渠道本身也應該是動態的，而非靜態的。這就要求渠道必須把根鬚深深地植入市場的土壤裡，市場的脈搏是如何跳動的，它所產生的輕重緩急的壓力，TCL透過網路的觸鬚都可以切實地感知。假如生產商沒有自己的渠道觸鬚，就會成為無根之木，只能透過代理商去感知市場的。從這個意義上說，###絡的建立，增強了TCL對市場的調控能力：TCL不是透過代理商來調控市場的，而是自己直接調控的，並認為只要確保了對渠道的主控權也就確保了旺盛的生命力，並可以隨著網路的發展主動創造新的機會，實現TCL持續發展的戰略目標。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp。　最好的txt下載網