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襝低常�1996年採用了利瑪的MRP…II系統，1998年又實施了SAP的R/3系統，共涉及77個流程，近4 000個引數。12 ■ 與供應商和客戶共享詳細的資訊 如售貨點資訊可電子傳輸到製造商訂單處理系統並與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無須進入倉庫。 ■ 減少供應商數量 企業以往的做法是對同一零部件採用多家供應商，以便對供應商施加壓力，獲得較低的進價。企業的收益是以其供應商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變。企業透過減少供應商數量，擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規模效益，企業和供應商都可以從低成本中受益。 ■ 績效定量管理 時間和成本是關鍵衡量手段，在定量的基礎上進行決策。 ■ 跨職能團隊 來自相關職能部門的團隊成員緊密協作可以消除往常的組織界限並發現有益於整個供應鏈的改進。消除人與人、部門與部門的藩籬，實現整個供應鏈的協作。 ■ 制定利益共享計劃 利益共享對供應鏈各方來講都是很重要的，只有充分調動供應鏈各方的積極性才有可能產生協同效應。 我們以服務於供應鏈各環節的物流行業為例，物流領域與廠家商家的利益共同關係很好地體現了價值鏈上各成員的共同利益。家電領域面臨近乎慘烈的競爭，在原材料的挖潛性將近枯竭的情況下，眾多家電企業被迫轉向另一個利潤源泉——物流領域的競爭：安得物流由此而生，13美的集團出資70％，安徽蕪湖一家貿易公司出資30％，組建了安得物流公司。目前，安得物流除大股東美的外，伊萊克斯、神州數碼、TCL、方正等70家家電或電子巨頭已成為其客戶，外部客戶的業務已佔總收入的40％。安得物流已成長為一家第三方物流供應商。而從行業整體來看，目前中國家電業的物流提供商並不是真正意義上的第三方物流公司。海爾集團成立的海爾物流雖然實行獨立核算，但業務幾乎全部來源於海爾集團內部；由科龍和小天鵝兩大集團聯合組建的安泰達物流，甚至還沒有獨立核算，基本上還算是集團內部的物流管理部門，為兩大集團制訂物流方案和提供招標採購服務；絕大多數家電企業還沒有關注商業物流，仍在延續自建物流的傳統模式。  ＇返回目錄＇  書包 網 。 想看書來
第五章 利益共同體（9）
事實上，海爾、美的、科龍、小天鵝作為製造商和分銷商之所以紛紛涉足物流行業，原因是他們已經關注家電行業的最後一塊利潤源，即來自倉儲、運輸及庫存管理的利潤空間。製造商和分銷商分別涉及了供應鏈的上游和下游的物品倉儲、運輸及庫存管理，設想一個年銷售額10億元的企業，其中平均有4％的倉儲、運輸及物流管理費用，這既是成本的一部分，同樣也是利潤源。由製造商和分銷商自發成立的獨立於供需雙方的第三方物流顯然是鏈上成員結盟利益共同體的發展方向。 以安得物流為例，由美的和另一貿易公司成立於2000年1月的安得物流有限公司，2002年收入達到億元，2003達到3億元。安得物流的第一服務物件就是美的集團，並且非常有遠見卓識地將公司定位為市場化的第三方物流供應商，而非美的集團內部的物流部門或物流供應商；客觀上，美的集團的業務首先確保了安得物流的基本物流運作，以此可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優勢；一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，美的集團內部的結算中心可以提供融資幫助。 另一方面，由於安得的業務不是靠美的集團透過指令的方式劃撥過來的，在美的集團各獨立事業部的物流服務招標中，安得承接的業務只佔美的集團的一半。安得對美的的作用體現在：由於安得參與競爭，使其他供應商不得不降低價格和改善服務，使美的實現了當初建立安得公司的第一個目標——降低集團的物流成本。資料顯示，2000年美的集團的銷售額只有70多億元，但在全國的倉庫面積高達70萬平方米；2001年，集團的銷售額上升到130億元，而倉庫面積卻下降到50多萬平方米。現在與2000年相比，由於有了安得公司，美的集團的運輸成本下降了35％，倉儲成本下降了30％，整體的物流成本下降超過了30％。以美的集團現在130多億元的年銷售額4億多元的物流成本推算，美的集團因此節省了1億多元的物流成本。換言之，作為安得公司的控股股東，美的集團等於從安得身上賺取了1億元的額外投資收益。14 供應鏈管理在今後將成為企業管理的一個焦點領域。企業與精心選定的
