領先之道

第27部分 (第3/4頁)

把自己的創造力奉獻給公司？德魯克曾指出，最好的和最具奉獻精神的員工，是徹底的志願者，因為他們有機會做一些除了謀生之外的事情。面對社會的流動性日益增加、對公司生活的悲觀和懷疑、經濟上日益擴大的創業成分，企業比過去更需要明確地瞭解自己的目的，以使工作更有意義，從而吸引、激勵和留住出色的人員。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp

第九章　激勵前進力量的燈塔（4）

由於企業不僅是企業領導者的企業，也是員工和社會的企業，隨著企業走向發展與壯大，企業必須經歷企業邁向社會化的過程。這是“基業常青”企業的必然經歷。先鋒企業的領袖對智力資本在未來資訊時代的價值非常重視，將經理人作為平等的資本所有者來對待，尋求彼此的協調一致，令企業對員工產生吸引力和凝聚力。海爾集團將不少業界精英聚集在他的周圍，很多經理人認為是“那種氛圍吸引了我”。企業吸引經理人的最重要條件之一就是提供了足夠、合適的發展空間，即所謂“選擇了一個企業，就是選擇一種生活”。如果企業領導者可以樹立長遠的經營目標，擺脫短期化經營行為，就是贏得經理人信任的關鍵一步。先鋒企業對企業發展進行長遠的規劃，使企業經營走向理性化。對經理人來說，他們需要看到的是規範化的現代企業模式，面對一個有充分發展活力、有充分歸屬感的企業，經理人會很容易找到自己的平臺，看到自己光明的未來。無論企業提出怎樣高標準的目標和要求，他們仍然會選擇忠誠地留下。 “個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”是海爾在塑造共同“遠景”時提出的觀點。9　張瑞敏認為，海爾要實現企業的總體目標，首先要實現個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一。要調動全體員工的積極性，不斷提高產品的質量，首先要解決共同價值與個體價值的關係問題。企業的基礎是個人，沒有個人能力的發揮，沒有了解個人能力是怎樣發揮作用的，企業就不能成為一個有機體，也就不可能形成企業活力。事實上，企業的所有問題都在於人，而每個人都有自己的意願。設立企業的共同遠景就要關注個人、個人的意願、心智和思考方式。如果員工本身沒有被充分激勵，沒有向實現個人價值的目標挑戰，就自然不會有企業的成長。所謂共同遠景，就是要充分兼顧職工個人的利益、個人的人生目標、個人的愛好和志向，充分調動每個員工的積極性，激勵他們為企業的共同事業規劃貢獻力量。海爾在進行團隊文化教育時，還特別強調共同價值是個體價值得以實現的根本保證，因為，一個基於個人利益增進而缺乏合作價值觀的企業不但在經濟上缺乏效率，由此導致的狹隘個人利益的增進，也不會對企業和社會帶來好處。 與供應商、分銷商長期的共同約定 將價值鏈之中的供應商、分銷網路的合作和發展和企業的遠景使命結合在一起；先鋒企業選擇供應商與代理商，原則是希望建立長期利益共享的約定。事實上，無論是與供應商還是與分銷商的合作都是雙方相互選擇的過程。他們雖然不是企業的內部成員，但合作本身的價值更體現在雙方共同的商業合作前景與雙方各自秉承的約定上。 華為將企業面向分銷渠道的渠道原則定義為“公平、互動、雙贏”。10關於公平，華為闡釋說：“公平是要使合作各方的利益能夠有一個契合點，這個契合點不是以犧牲某一方的利益，也不是以打擊某一方的行為作為代價的。華為希望能夠在一個比較公開、平和、穩健的環境下去達到公平。” 關於互動，華為認為，廠商與合作伙伴之間的互動關係除了商業利益之外，還包括很多對市場策略的分析，對長遠發展以及未來若干年後面對新的市場環境的演變而進行的互相交流。通常，華為會把未來3～5年之後的產品研發方向、整體市場目標“交待”給合作伙伴；同時，華為也希望合作伙伴能夠將自己的商業模型、運作體系，以及增值的希望和發展的方向跟華為坦誠交流——這是真正的互動的境界。雙贏一般被理解為利益上的共享與分配，而華為認為更高的層次是合作各方應著眼於共同的市場前景和發展前景，在面對嚴峻的競爭環境時，可以共同致力於推動品牌在各地區市場的不斷進步，從而使合作各方都能獲得更大的市場份額。 價值鏈之外的成員：提升企業未來前景 《孫子》中用整整一篇講“勢”，其中的精髓濃縮在這幾句話中：“故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也。”孫子認為，戰略的最高準則是以“勢”