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經營內容、應該如何發展未來前景方面，給人們提供了指南。但是遠景使命又是一個人們用得最多而理解最少的概念。不同的人對它也有著不同的理解：根深蒂固的價值觀、出類拔萃的成就、令人振奮的目標、社會契約、激勵力量、存在的理由，等等。我們以圖來說明影響企業遠景使命形成和發展的因素。 圖 繪製企業的遠景使命 戴維？帕卡德（David Packard）1960年在給惠普的員工所作的演講中指出：企業生存理由觸及的是一種除了賺錢之外的，公司存在的更深層次的理由。帕卡德說：“我想討論一下公司為什麼存在的根本原由。換句話說，我們在這裡是為了什麼？我想很多人都以為，公司的存在僅僅是為了賺錢，這是錯誤的。儘管這確實是公司存在的一個重要結果，但我們要深入下去，去發現我們存在的真實理由。透過調查，我們最終得出這樣的結論：那就是，一群人聯合起來，並以一種機構的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨一個人完成不了的事情（為社會作出貢獻。這種說法雖然聽起來顯得陳腐過時，但它卻是根本）……你可以環顧周圍（整個經營世界），並發現人們好像都對賺錢感興趣，而沒有其他興趣，但其深層的驅動力在很大程度上來自要做一些事情的渴望：創造一種產品，提供一種服務。概括而言，是要做一些有價值的事情。” 我們認為經營宗旨是繪製企業遠景使命的基礎，它界定了一個組織的經久不衰的特徵——這種特徵是組織的穩定標誌，它超越了產品或市場的生命週期、技術突破、管理時尚和某個時期的企業領袖。事實上，在構建遠見卓識的公司具有的關鍵因素中，經營宗旨是最持久、最顯著的因素。威廉？休利特在戴維？帕卡德去世後不久，對他的這位老朋友和事業夥伴這樣評價：“對於公司，他留給我們的最大財富是道德標準，即眾所周知的惠普之道。”自從50年前企業剛起步時，惠普之道的經營宗旨就起著指導作用，它包括這樣的內容：對個人的充分尊重、對質量和信譽的追求、對社群責任的承諾，以及一種認為公司存在是為了人類的發展和幸福作出技術貢獻的觀念。公司的締造者們，如惠普公司的戴維？帕卡德、索尼公司的井深大、默克公司的喬治？默克、3M公司的威廉？麥克奈特、摩托羅拉的保羅？高爾文、松下的松下幸之助，他們都懂得，更重要的是知道你是誰，而不是你要去何方。因為隨著我們周圍世界的變化，你將要去的地方（遠景使命）也會改變。領袖會去世，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷湧現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，經營宗旨卻會作為企業的生存價值而永恆不變，它代表著企業存在的理由。 英雄領袖：確立價值觀 1980年成為哈佛商學院終身教授的約翰？科特在被問及“你如何看待9？11事件對商業領袖的影響，它將怎樣影響未來商業領袖的決策？”時曾做了這樣的回答：“當危機降臨時，很容易鑑別出一家機構是否由真正的領導人在運轉。2真正的領導人在危機時刻挺身而出，他們理解普通人的感受，並試圖引導他們走出低沉情緒，他們還會非常誠實地告訴人們世界正在發生的變化，以及該如何駕馭這些變化。但大多數執行長在這樣的危機中表現失敗。他們從公眾視線中消失，最讓他們擔憂的是下個月的銷售額。他們沒有幫助員工度過這個情感極其艱難的時刻，他們沒有同政府官員並肩作戰，詢問‘我能做些什麼’。他們躲藏了起來，他們表現得如此脆弱。”  ＇返回目錄＇  txt電子書分享平臺
第九章 激勵前進力量的燈塔（2）
在第二章中我們曾用“行業英雄、企業領袖”來形容先鋒企業的“英雄領袖”們，他們不但要應對一個需要他們運轉的具體系統，時刻將關注點放在企業合理運轉的系統上；更重要的一點是，他們更需要關注整個經濟環境、政治動盪、人們的內心需求。很多企業家喜歡說“生意就是生意”，他們壓低工資，開除員工，汙染河流，他們賺了很多錢，然後他們用這些錢財進行慈善活動，他們開始覺得自己很高尚。而我們在更多的優秀和卓越企業的發展過程中看到的優秀領導者他們思考更為寬廣的問題——在企業利潤之上的社會責任，他們更廣泛地關注世界：一方面承擔為股東提供更多分紅的責任，另一方面，他們也承擔為員工創造更好工作環境的責任，承擔製造更好產品與服務的責任，承擔降低價格滿足需求的責任，承擔企業對經濟環境和自然環境產生積極影響的責任……一個優秀的企業領導者總是在考慮，既然我在做一項偉大的工作，我就應該考慮
