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把多元化思想最大化
最近一段時間，企業界有關種族、人種和性別等員工多樣性的討論很多。如果在你的公司或者地理區域還沒有出現這種情況，那麼我相信這很快就會發生。
遵循政府的法規和政策並不是員工多樣性的唯一推動力量，員工多樣性在很大程度上還和商業全球化有關，並且與快速變化的顧客多元化、市場和員工多元化有關。盧克·維斯康提…《多元化公司》雜誌的創立者和合夥人說：“如果你想參與全球競爭，你得明白地球上有80％的人不是白種人，有50％的人不是男性。”①
這就是為什麼許多公司…從百事到寶潔公司到通用電氣…制定了一個以建立多樣化和全球化領導團隊為優先戰略目標的原因。例如，一些美國的大公司雖然有一半業務是在國外開展的，但他們仍然做得很好，他們的高層領導團隊中至少有一半人不是美國人是有道理的。走進這些公司的任意一家產品開發部或者市場部，你會發現他們的員工與以前相比，有更多的女性、更多的膚色和更多的國籍。這種情況帶來的好處就是這些多樣化的員工能在顧客國際化的基礎上搭建通往不同地區、不同民族和不同國家的橋樑，進而給組織帶來競爭優勢。
但是，在組建創新團隊中真正重要的不僅僅是連線不同性別、種族、文化和人種的能力，而是連線擁有不同技能、能力和視角的員工的能力。當公司想組建一個提升創新洞察力和獲得新機會的團隊時，我們有一個甄選機制，透過這個機制可以使我們獲得一個思維最具多樣化的團隊。下面列出的是我們實際使用的評判標準，我們尤為關注以下幾個特徵：
趨異思考的員工，趨同思考的員工。
善於分析的員工，善於創造的員工。
靠近總公司工作的員工，遠離總公司工作的員工。
年輕的員工，年老的員工。
富有經驗的員工，富有想象力的員工。
瞭解技術的員工，瞭解人性的員工。
來自公司內部的員工，來自公司外部的員工。
在眾多公司中，你很少能發現其中任何一個團隊具有這種多樣性，尤其在領導者的層次上。讓我們承認這種現實：如果你畫一個組織的金字塔結構圖，高層領導者位於圖的上層，這種結構的哪一個層次最缺少多樣性？答案是結構的上層。具有諷刺意味的是，位於結構哪個層次的管理者對組織的戰略創新負責？答案也是最高層（參看圖2…1）。
這就是為什麼許多公司的理念像洗盤水一樣無味的原因之一…決定公司未來的所有權力都掌控在一小部同質的管理者手裡，但通常突破性想法和規則顛覆性創新都產生於不同質的人群，這是當今大公司陷入的一個主要困境。
圖2…1？等級Vs。多樣性
資料來源：加里·哈默
傾聽新的聲音
新聲音對產生新想法來說至關重要。當管理者們坐到一起討論公司的戰略和創新時，這當中的大部分人都是保守者。公司需要更多冒險者的加入，要出現這種情況的話，公司領導者要做的事情還很多。這並不是我們想方設法去誹謗領導者的角色行為，而是認為在當今如此複雜和動盪的商業環境中，高層管理者需要意識到他們能從周圍的人身上學到很多東西。特別需要注意的是，他們需要給予傳統上未被關注的3類人員發言的權力： 。 想看書來
第二章 創造創新的先決條件（5）
年輕人：或者是擁有年輕視角的員工，這些是和未來最接近的人群。
公司的新進員工：尤其是那些以前在別的公司工作過的員工，因為重構產業結構的通常是外來者，而不是公司內部的資深員工。
位於組織地理位置邊緣的員工：這是一個事實…離你的組織總部越遠，越有創造力，創造力和創業思想成正比。
但到目前為止，這3類人通常在制定公司戰略和創新時被剝奪了發言的權力。我們相信，從此以後這個情況將會得到改變。
這就不奇怪為什麼要求高層管理者保持一定程度的謙虛，這就意味著高層管理者必須放棄他們過時的、精英人物為組織命運和方向負責的觀點，並且開始讓更多不同的聲音參與到繪製公司未來的流程中來。
百思買公司的布拉德·安德森是明白這個道理的CEO之一。在閱讀下文的時候，你可以自己判斷他是如何獲得這個特別的創新機會的：
我相信一些最好的想法都是在那些遠離CEO辦公室的員工…那些每天和
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