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象，而是透過一種或多種創新視角有意識或潛意識的觀察獲得的。你和你的企業也可以做到。
大多數公司缺乏對創新理論的瞭解。他們還不懂得這4種型別的洞察力是突破性創新的基礎。這就是他們通常沒有一套系統產生洞察力方法的原因所在…沒有一個針對4種創新視角的有組織的發現過程。
當然，他們可能在積累這樣或那樣的洞察力方面已經投入了資金，但是他們常常在產生正確型別的洞察力方面投入不足，他們的見解通常既不新鮮也沒有差異化。我們的結論是，你無法在無差異化的見解基礎上建立表現高於平均水平的高差異化戰略。在建立真正全新的洞察力的基礎方面投入時間、金錢和努力，對任何創新過程都是非常關鍵的起點。
如果沒有這樣的洞察力，一個組織進行大量的頭腦風暴可能成果也極少，更不用說產生重要的見解了。為什麼？因為雖然有大量的行業資料、客戶資料、市場調研報告、技術路線圖以及趨勢調查，他們的員工還是從舊的視角來處理戰略問題。
當然，希望產生大的成果，只說“關注視角”是不夠的，以我們的經驗，建立激發突破性創新洞察力基礎的最有效方法是：選出一組關鍵人員作為公司的代表。這組人必須和組織中其他人相處融洽，並體現出第二章我們所強調的思維多樣性。我們將這組人分成4個“發現團隊”…各個團隊的視角或洞察力型別不同。我們讓第一個團隊負責挑戰傳統，讓第二個負責利用突變，讓第三個負責利用能力和資產，讓第四個負責瞭解消費者未表達的需求。
每個團隊使用一種視角分開獨立工作，使用一些開拓思維、拓展視野的方法，發現新的、未利用的機會。在你的企業中以相似的方法組織發現過程是非常有用的。
利用集體智慧
前面講到的規則、方法和技術應該可以幫助你的發現團隊積累和產生新見解。由於他們進行各自獨立的任務，因此讓他們參與組織的其他活動也是非常重要的。這樣的話，不僅能讓這些人參與到戰略性的創新中來，還能集合集體的智慧（涉及最應該挑戰組織中的哪些傳統，哪些趨勢最可能發生鉅變，以新的方式使組織的能力和資產得到最佳利用，以及目前未滿足的消費者需求）。
為此，你可用的一種方法是派團隊成員到組織中演講，一次幾個小時，解釋他們打算做什麼，並且詢問其他人有什麼看法。在這些會議中得到的資訊能夠被反饋到其他團隊成員，支援他們發展新見解的過程。在後期，他們也要回到組織對團隊提煉的那些見解進行檢驗和驗證，確保他們沒有遺漏掉重要的東西。
選擇和利用“洞察力”
為了幫助你的發現團隊評估他們潛在見解的質量並做出最終選擇，下面是一些我們經常使用的標準：
洞察是否使你看到新機會並且描述了打破或改變競爭規則的戰略含義？
是否每種洞察的結果都呈現了一個文獻（資料、觀察、訪問、見解調查）支援的獨特觀點？
這種洞察的結果是挑戰傳統還是僅僅重申明顯的觀點？
第三章 建立新型戰略洞察力的基礎（15）
是否每個洞察的結果都表述明確，沒有歧義？
發現團隊是否有一個洞察力組合？例如，“傳統”團隊和“突變”團隊是否有關於商業模式要素的洞察力？“能力”團隊是否收集了反映潛在的、重要的、可能的、未來能力的見解？“洞察消費者”團隊是否有關於整個消費者或目標階層體驗的洞察力？
在發現的最後階段，可能已經從上百的潛在洞察結果中做出了最終選擇，你的4個團隊應該能呈送給公司一些有效的新的戰略洞察結果，作為打破常規的商業創新的基礎。我們將這些最終發現作為洞察的結果。通常有3種型別：
1。 以前不知道…“我們以前從來沒有看到過的東西。”
2。 以前不受重視…“我們看到了，但我們忽略了，或者什麼也沒做，因為到現在為止，它看起來對我們還不重要。”
3。 以前沒有得到充分利用…“我們知道它的重要性，但是，我們需要更多地利用它。”
這些重要的洞察結果…它們會擴充套件組織的視野…應該融入組織關於創新和戰略的對話，以激發大量新的發展機會。
最終，你從發現過程得到的不僅僅是洞察力，還有共識。你希望你的發現團隊能說：“我們認為（a）這是公司能夠顛覆的最重要的傳統；
（b）這些突變很可
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