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創新挑戰：如何提高創意的質量？
領導者的責任：
將你的構思集中於某一特定的平臺或者“靶心”。
要以洞察力作為產生創意的基礎，而不是非結構化的頭腦風暴。
在各種型別見解的交叉點尋找創意。包含多種見解的創意是最具威力的。
產生創意時要有針對性。每一個創意都應該有特定的消費者，並且能夠說明會帶來什麼收益。
尋找“開放”的市場空間。不要去追求那些其他競爭對手正在追求的機會。
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第五章（1）
商業模式創新
當你提到創新這個詞時，絕大多數人會認為創新是新產品開發，或者來自於傳統研發部門的尖端技術。然而在當今這個時代，有些最成功的創新是商業模式創新，這種創新以有意義的甚至激進的方式打破企業或者產業的規範。
商業模式創新是這樣的：
為需求未得到滿足的顧客群體服務。
能提供新的或者不同的收益。
用非傳統的方式交付或（和）獲取價值。
比如說eBay的點對點、基於網路的市場，蘋果的iPod/iTunes平臺，宜家家居自我組裝傢俱的模式，戴爾的定製電腦服務，寶馬MINI Cooper跑車的個人定製服務，或者莎拉的持續產品線更新。這些都是為顧客和股東創造新價值的不同商業模式的例子（或者曾經大幅重組過的商業模式）。在這些例子中我們可以清晰地看到，它們已經跨越了單純的產品和技術創新。它們以一種持續的贏利方式，透過推動公司/產業商業模式的一個或多個維度來創造財富。許多組織面臨的問題是它們從不會在這種情況下考慮創新。
我們來看一個簡單的例子：蘋果公司。如果有人問你是什麼讓蘋果公司在最近這些年如此成功，你可能會立刻想到一個產品…iPod。考慮到iPod在蘋果公司東山再起過程中扮演的重要角色，這很容易理解。然而iPod僅僅是成功故事的開端。蘋果公司真正的創新之處在於它創造了一個數碼產權管理系統，這個系統既取悅了音樂產業（蘋果向它的會員保證不會對其智慧財產權失去控制），同時又透過創立一個合法的音樂下載服務而取悅了消費者（使消費者可以瀏覽成千上萬的歌曲，並且以合理的價格購買單曲或者整張專輯），雖然這一切比起重新定義MP3播放器的體積、外貌以及功能來顯得不是那麼光鮮奪目。
蘋果真正的突破並不在於好的產品設計，而在於一個革命性的商業模式…這種模式允許消費者非常容易地找到併合法下載音樂檔案，將其傳到不同的iPod裡，並且只需要少量CD碟片就可以為朋友複製一份，然而它不允許消費者複製整張專輯。這就是iPod大獲成功的主要原因：它是一個高度差異化平臺的前端，這個平臺同時為音樂產業和消費者服務。這個平臺就是iTune音樂商店，現在它還提供數字音樂錄影帶、電視節目、iPod遊戲以及電影，它是蘋果公司向消費類電子產品進行戰略轉移的核心，這使蘋果公司最近的產品可以同iPod一樣容易與PC實施資料同步，比如iPhone和Apple TV。實際上，iTune就是蘋果公司為了奪取家庭娛樂市場的大量份額而使用的一個木馬。①
曾鳴和彼得·威廉姆斯在他們的《龍行天下》（Dragons at Your Door）這本書中描述了另外一種商業模式創新…成本創新，這種商業模式創新來源於中國具有壟斷優勢的企業，比如海爾、聯想和珠江鋼琴。這些企業同其他出色的企業具有以下3個主要特點：
1。 低成本的高技術。
2。 在標準化、大批次的市場區隔，其產品具有不可比擬的優勢。
3。 以極低的價格提供特別產品，將小眾市場變為大宗的業務。
正如作者評論的：“想象這樣一個世界…消費者可以用極低的價格獲得高技術、產品多樣性和定製以及特別的產品，對全球消費者來說產品價格與價值的等式被中國的跨國公司改變了。”①
第五章（2）
我們這裡並不是說產品創新本身不重要。完全相反，根本性產品創新…就像豐田普銳斯、任天堂或者一種諸如偉哥的暢銷藥…會改變消費者的預期和行為，改變一種產品或服務類別的基本概念，而且有時甚至會改變一個產業的未來。我們認為，比起僅僅考慮在產品、服務、技
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