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遊戲改變者非常有效,但是本質上它的流程並不很複雜,在其他企業中進行內部複製不會困難。那麼為什麼採用相似方法的公司很少呢?其理由跟執行的難度關係不大,更大的原因在於改變組織內權利和影響力軌跡很困難,因為與遊戲改變者相似的流程使權力發生了轉移…將資源分配決策權力從傳統的預算過程轉移給另外一些人。在目前的組織慣性下,理解轉移權力軌跡的潛在利益以及怎樣實現權力轉移,是關鍵問題之所在。

建立專案組合

殼牌公司的遊戲改變者流程體系表明,即使對於那些看起來只有10%、15%或20%成功機率的突破性創意,認識其巨大潛在價值也是非常重要的。但問題在於,沒法確切知道哪些創意會帶來成功,哪些不能。

企業通常基於專案提案的質量來評估和資助專案:這是個“好”創意還是“不好”的創意?這是一個保險的投資機會還是有巨大的風險?它有80%的成功率還是20%的成功率?難怪激進的突破性創意極少得到資助。因為根據這些評估標準,絕大部分突破性創意都被認為是不好的。

第八章 資源管理與獲取(5)

風險投資者的想法不同。他們也許在同一市場裡投資不同的公司,因為知道這些公司有將近一半會失敗;1/4能收支平衡;一兩個會翻倍收回投資;可能只有一個會成為下一個谷歌,回報翻50倍甚至100倍。一個風險投資者的目標不在於沒有失敗的投資,而在於確保投資的公司裡有一個大的成功者。所以風險投資者不在乎一個專案的回報,而在乎一組專案的回報,這些專案中只有20%能夠成功,大多數專案都可能失敗,但最成功的一兩個專案就可以帶來巨大的收益。

這就是隱藏在遊戲改變者後面的邏輯。在傳統的資源分配方式中,每個專案都有它的“擁有者”或資助者。與之不同的是,遊戲改變者是一個擁有和管理專案組合的評估小組,不是逐個評估每個專案的績效,而是評估整個專案組合的績效。事實上,遊戲改變者在殼牌公司裡已經成為最有利可圖的投資之一。

人才再分配

在矽谷市場模式中,人才像資金一樣流動…流向提供最佳工作和潛在收益最大的公司。這樣的人才市場非常有效率,它的執行是透過資源吸引力而不是分配來實現的。

為什麼不根據相同原理在公司內部創造一個人才市場呢?如果最好的員工在突破性新專案裡能創造巨大價值,為什麼派他到成熟業務裡去工作呢?為什麼不把最好的機會給最佳員工呢?為什麼不讓部門經理、專案經理或其他人在公司裡爭奪人才呢?

這裡有一個好訊息:你不需要在矽谷也可以應用這些原則。現在已經退休、備受尊敬的埃默森電氣前CEO查克·奈特曾說,將優秀企業人才視為“公司財產…而不是他們工作的部門或單位的財產”的能力,是孕育創新的關鍵管理原則。①偉大的公司越來越注重以這種方式看待其員工。很多公司正試圖打破業務單元和組織間的界限,使人力資源更自由地流向最有前景的增長專案。

以惠而浦為例,它允許員工“用腳投票”,而不是強制他們參與創新專案。透過公司內部網路的創新E空間使員工看到組織內所有正在進行的創新專案,他們可以自願參與其中任何一個專案(既可以專任也可以兼任)。創新E空間有一個跟非常類似的內部網路,員工可以寫日誌、自己的經驗、技能和興趣等。這不僅在全球範圍內創造了一個活躍的線上社群,而且創造了一個非常有效的內部人才市場。

走向混合組織

資源與創意的匹配需要公司採取一種新的思考方式、管理過程和組織形式。雖然出於效率的考慮,層級式“命令與控制”模式對於大型組織的發展而言是必不可少的,但對於創新組織則是不適合的。

層級結構使管理者掌控大量資源,同時創造了阻礙創新的僵硬分配製度。另一方面,市場作為一種組織創新形式越來越具有吸引力,因為它有可能打破這種僵硬的制度,激發員工的想象力和創造力,使創意、資金和人才自由流動。

我們認為,為了促進創新,企業需要一種集合了層級結構和市場結構因素的混合結構。我們需要透過新的機制重新平衡公司資源的利用,這種機制可以釋放企業的創造力。對於純粹的“命令與控制”組織而言,這是無法做到的。組織需要創新、*的思想…價值連城的創意可以來自任何人、任何地方。

管理者認識到他們作為這種新的創新程序推動者的關鍵角色,應該探索和擁抱這種

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