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遊戲改變者非常有效，但是本質上它的流程並不很複雜，在其他企業中進行內部複製不會困難。那麼為什麼採用相似方法的公司很少呢？其理由跟執行的難度關係不大，更大的原因在於改變組織內權利和影響力軌跡很困難，因為與遊戲改變者相似的流程使權力發生了轉移…將資源分配決策權力從傳統的預算過程轉移給另外一些人。在目前的組織慣性下，理解轉移權力軌跡的潛在利益以及怎樣實現權力轉移，是關鍵問題之所在。
建立專案組合
殼牌公司的遊戲改變者流程體系表明，即使對於那些看起來只有10％、15％或20％成功機率的突破性創意，認識其巨大潛在價值也是非常重要的。但問題在於，沒法確切知道哪些創意會帶來成功，哪些不能。
企業通常基於專案提案的質量來評估和資助專案：這是個“好”創意還是“不好”的創意？這是一個保險的投資機會還是有巨大的風險？它有80％的成功率還是20％的成功率？難怪激進的突破性創意極少得到資助。因為根據這些評估標準，絕大部分突破性創意都被認為是不好的。
第八章 資源管理與獲取（5）
風險投資者的想法不同。他們也許在同一市場裡投資不同的公司，因為知道這些公司有將近一半會失敗；1/4能收支平衡；一兩個會翻倍收回投資；可能只有一個會成為下一個谷歌，回報翻50倍甚至100倍。一個風險投資者的目標不在於沒有失敗的投資，而在於確保投資的公司裡有一個大的成功者。所以風險投資者不在乎一個專案的回報，而在乎一組專案的回報，這些專案中只有20％能夠成功，大多數專案都可能失敗，但最成功的一兩個專案就可以帶來巨大的收益。
這就是隱藏在遊戲改變者後面的邏輯。在傳統的資源分配方式中，每個專案都有它的“擁有者”或資助者。與之不同的是，遊戲改變者是一個擁有和管理專案組合的評估小組，不是逐個評估每個專案的績效，而是評估整個專案組合的績效。事實上，遊戲改變者在殼牌公司裡已經成為最有利可圖的投資之一。
人才再分配
在矽谷市場模式中，人才像資金一樣流動…流向提供最佳工作和潛在收益最大的公司。這樣的人才市場非常有效率，它的執行是透過資源吸引力而不是分配來實現的。
為什麼不根據相同原理在公司內部創造一個人才市場呢？如果最好的員工在突破性新專案裡能創造巨大價值，為什麼派他到成熟業務裡去工作呢？為什麼不把最好的機會給最佳員工呢？為什麼不讓部門經理、專案經理或其他人在公司裡爭奪人才呢？
這裡有一個好訊息：你不需要在矽谷也可以應用這些原則。現在已經退休、備受尊敬的埃默森電氣前CEO查克·奈特曾說，將優秀企業人才視為“公司財產…而不是他們工作的部門或單位的財產”的能力，是孕育創新的關鍵管理原則。①偉大的公司越來越注重以這種方式看待其員工。很多公司正試圖打破業務單元和組織間的界限，使人力資源更自由地流向最有前景的增長專案。
以惠而浦為例，它允許員工“用腳投票”，而不是強制他們參與創新專案。透過公司內部網路的創新E空間使員工看到組織內所有正在進行的創新專案，他們可以自願參與其中任何一個專案（既可以專任也可以兼任）。創新E空間有一個跟非常類似的內部網路，員工可以寫日誌、自己的經驗、技能和興趣等。這不僅在全球範圍內創造了一個活躍的線上社群，而且創造了一個非常有效的內部人才市場。
走向混合組織
資源與創意的匹配需要公司採取一種新的思考方式、管理過程和組織形式。雖然出於效率的考慮，層級式“命令與控制”模式對於大型組織的發展而言是必不可少的，但對於創新組織則是不適合的。
層級結構使管理者掌控大量資源，同時創造了阻礙創新的僵硬分配製度。另一方面，市場作為一種組織創新形式越來越具有吸引力，因為它有可能打破這種僵硬的制度，激發員工的想象力和創造力，使創意、資金和人才自由流動。
我們認為，為了促進創新，企業需要一種集合了層級結構和市場結構因素的混合結構。我們需要透過新的機制重新平衡公司資源的利用，這種機制可以釋放企業的創造力。對於純粹的“命令與控制”組織而言，這是無法做到的。組織需要創新、*的思想…價值連城的創意可以來自任何人、任何地方。
管理者認識到他們作為這種新的創新程序推動者的關鍵角色，應該探索和擁抱這種
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