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件很蠢的事情。”①
企業目前需要的是一套新的用於評估管理績效的指標…這個指標要將創新放在同其他績效目標同等重要的位置上。比如，我們可以問：
目前有多少新的想法進入你的創新程序了？
它們進展得有多快？
那個創新途徑在未來潛在收入方面的隱含財務價值有多大？
在上個季度裡，你花費了多少天用於監督創新專案？
你目前投入到創新專案裡的工程資金或職員總數的比例有多大？
管理者可以清楚地為這些事情負責，並因此得到報酬。
透過改變績效指標和管理薪酬包使管理人員成為創新的領先者，企業可以為核心業務的創新加足馬力，並且大幅提高創造新的商業概念和新財富的能力。
大膽地增長目標
本章前面部分舉過的通用電氣、寶潔公司以及艾默生電子的例子充分說明了設定大膽的增長目標的價值，這種增長目標激發高層領導和組織的最大潛能。沒有企業會做超出其渴望的事情。企業員工的信念已經為可能發生的事情設定了上限。如果你對收入增長的期望定格在產業平均水平的話，那麼你從組織中得到的也只是平均績效…員工會繼續用相同的方式做事，甚至可能拆東牆補西牆。另一方面，如果你為你的部門領導者設定了不切實際的增長目標…不理會他們所在市場的故有增長速率…那麼他們很有可能找到大大超過平均水平的創新性的方式，他們將被迫將用不同的方式去思考和做事。
超越數字的雄心壯志
講了以上那麼多，我們必須強調，驅動創新需求並不僅僅同數字有關，它還意味著創造出能夠深入員工心中和大腦中、被明確表達的和有意義的挑戰。比如：“我們怎樣才能將我們的收入增加20個百分點？”這個挑戰肯定不如你經常在蘋果公司位於庫比蒂諾的總部那裡聽到的那種創新所能激發的創新多：“我們怎樣才能改變世界？”。 最好的txt下載網
第十章 動態性地平衡供應和需求（8）
沃倫·本尼斯，《七個天才團隊的故事》（Organizing Genius）一書的作者，研究了一些近代史上偉大的專案團隊…從迪士尼的動畫團隊到洛克希德的特殊團隊、曼哈頓工程團隊…他想找出一些共有的特徵。本尼斯的結論是：毫無例外的，所有真正取得巨大成功的團隊都真正“相信他們會引起全宇宙的注意”。他說，這些團隊的成員都感到他們加入的理由非常有意義…這些理由被本尼斯描述為“一個令人激動、瘋狂的願景”。①
創造一個令人振奮的理由、願景或企業挑戰…對一個產品類別或一個產業從根本上進行再定義；或者強調一些重要的未被滿足的消費者需求；或者解決一個目前最為緊要的全球問題，比如環境汙染或能源問題…這會成為一個強有力的創新需求的發生器。
問一下你自己：員工們更願意待在哪一類企業？是那種“保持現狀，僅僅完成預算”的企業，還是能夠激發員工去做更大的事的企業？據我們的經驗，當員工感覺到他們處在一個充滿活力和創造力、志在創造歷史而不僅是利潤的企業時，當他們沉迷於創新帶來的激動和能量時，他們會自發地開始要求自己和同伴進行更多的創新。因此，對創新的需求不再僅僅是CEO或其他高層領導者的職責。任何規模的組織都可以驅動創新。
測度創新績效
正如俗話所說，“可量化，才可管理”。尤其對創新而言，確實如此，創新需要把焦點、清晰性和紀律整合到一個完全創造性的流程中。
但是從我們的經驗來看，很少有組織擁有一個有效的用於測度總體創新績效的系統。如果你對此有疑問的話，問一下你自己：
與最佳方案相比，我們目前集中針對創新的測度指標有多少？
我的同事中有多少能做到這一點：談到企業創新績效的次數與其談到成本效率的次數一樣多？
組織中有多少人的個人績效指標同創新相聯絡？
我們是否定期去測度每一個運作單位的創新績效？
我們是否知道如何去獲取和測量產業內外其他企業的創新績效？
考慮到創新作為增長引擎的重要性，我們經常驚訝於許多企業仍然未去測度創新績效。對他們而言，整個創新流程還像是一個魔術那樣神秘。
然而管理者告訴我們創新指標在兩個方面幫助了他們和他們的團隊。首先，可以在客觀資料的基
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