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公司將會投入多少資源用於這個專案。紙上也會顯示出業務部門領導的名字。這些紙根據最終機遇的大小而在牆上垂直排開（比如對收入和利潤的增長產生的影響），並且根據機遇在其發展過程中所處的位置而在牆上水平排開（比如僅僅是一個想法，還是已經是一個實驗原型，或者將要投放市場？）在任何時間，戰爭室牆上的紙都多達200多張。
每當各個關鍵部門的領導來參加季度稽核的時候，奈特就會找個時間把他們拉到旁邊的創新戰爭室去。他會就每個部門的每一個專案對他們進行詢問：專案進展得怎麼樣了？在最近幾個月裡有沒有進展？某某人還在領導這個專案嗎？他們有足夠的資源嗎？這些領導者不得不非常小心地回答這些問題；否則，“戰爭室”就會迅速變成一個“彈藥庫”，他們會被徹底地訓斥一番。另外，打個比方，如果一個部門的紙是綠色的，那麼他們必須確保當自己走進戰爭室的時候牆上不會掛滿綠色的紙，因為這意味著他們部門絕大多數專案都還沒有完成，這樣奈特還會找他的麻煩。
這個機制雖然簡單，但是對於確保關鍵部門的領導重視創新是非常有效的。它告訴大家，部門領導者要完全對創新負責，並且定期檢查部門的創新績效。而將其作為季度稽核的一部分則意味著公司將創新績效放在與其他重要績效指標同等重要的位置。
確立正確的壓力點
今天大多數公司所遇到的困境之一是創新壓力對於管理者而言並不真實和明確。在大多數情況下，真實和明確的是完成數字指標的壓力。
業務部門的領導者肩負著各式各樣的壓力，這些壓力強迫他們對運作績效負責。他們知道每季度或每半年都有一個稽核。他們知道公司正在監督著每月、每星期、每天甚至每分鐘的資料。他們還知道，有了這些對銷售績效、利潤等方面的跟蹤監視，任何同預期的偏差都會被公司記錄下來。 比如，如果他們開始超出預算或者沒有達到收入目標，那麼很快他們就會被盯上。另一方面，高層管理者有許多可支配的資源和手段來迅速地使這些指標恢復正常。比如，可以透過不斷削減廣告開支或者裁員來提高利潤。
然而，在大多數情況下，企業並沒有相似的壓力機制以驅使高層領導對創新流程直接負責。許多組織的內部人們都認為收集創新績效的指標是非常困難的，因為創新的過程要慢得多，反饋時間也更長。另外，當涉及到創新的時候，管理者們通常不會輕易地去改變相關的資料。因此，他們一開始就存有偏見，對效率、短期回報以及每月同預算之間差距的關注要遠遠多於創新績效。因此，在需求端建立一整套機制，使得領導者對於創新需求和實現月度指標兩者的敏感度和責任感是一樣的，這對大型組織是一個挑戰。 。。
第十章 動態性地平衡供應和需求（7）
下面是3個用於驅動創新需求的重要工具，每一個都涉及到領導者的行動和行為：
1。 制定預算的流程
2。 管理報酬
3。 大膽地增長目標
讓我們簡要地瞭解一下它們。
制定預算的流程
大多數大企業都將其收入的一部分用於研發或者新風險基金，這不是一個新的做法。然而除了把這些錢投入傳統的創新架構中（比如研發，特殊團隊，孵化器），為什麼不讓運作部門將固定比例的資本或運作預算預留出來用於滿足突破式創新性的要求？大多數業務部門的領導者立即就會說他們需要每一分錢都用於實現目前的績效目標。除非部門績效的目標被放寬，否則他們不會願意放棄預算的一小部分用於創新。
公司必須這樣回答：“不行。我們希望你能夠同時做到這兩點…你既要為創新留出資金，同時我們也不會放鬆你的績效目標和預算標準。你仍然需要去實現你的指標數字。”實現這種“雙重焦點”的能力…不管是短期績效還是長期增長…都將是高層管理者一個更加重要的特徵。儘管這種高難度的能力很難被發現以及培養，但是這種能力能夠使管理者對創新負起責任。
管理報酬
看看一個部門領導者典型的薪酬包。報酬、獎勵系統與創新績效捆綁到了什麼程度？其實它們通常根本就沒有聯絡。管理報酬通常是與其他測度指標相聯絡的，比如成本、效率、速度和顧客滿意度…領導者因為努力追求這些指標而得到報酬。因此，我們怎麼能夠寄希望於業務部門的領導將創新作為頭等大事呢？史蒂文·克爾的一篇經典文章提醒了我們：“獎勵A，卻希望得到B，這是一
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