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顧客需要學習新技能或採用新行為嗎？
顧客的轉換成本高嗎？
競爭標準會讓顧客感到困惑，使他們推遲產品使用嗎？
協調不同部門之間的利益才會帶來成功嗎？
有強大的競爭對手試圖干擾我們的計劃嗎？
認識“馬拉松”
讓我們看看一個“馬拉松”式創意的好例子。想想雀巢的膠囊型咖啡機Nespresso，雀巢在20世紀70年代買下這個專利後，研發部門花費了10多年的時間完善萃取泵、膠囊，以及機器的其他部分，從而使機器正常運轉。隨後，雀巢在80年代中期建立了全資子公司Nespresso。公司最初沒有任何發展，實際上這個市場離成熟還需要15年。在這漫長的時間裡，Nespresso都在虧損。但在這30年的馬拉松戰役中，雀巢從來沒有放棄這個小業務，並不斷地學習經驗。公司相信這個業務會贏得大眾市場，結果正是如此。現在Nespresso咖啡機銷售遍佈世界各地，成為家庭和辦公室常備裝置，銷售年增長率在25％~30％，銷售額上億美元。
為什麼Nespresso經歷了這麼長的時間才成功？第一，存在技術難題。第二，顧客轉換成本比較高。第三，顧客要重新學習煮咖啡的方式，這真的很難。但雀巢明白，如果Nespresso成功了，會是一個很好的機會，畢竟世界上有那麼多人喝咖啡，那麼多人渴望享受義大利式濃縮咖啡的美味。
第九章 創新投資引導與風險管理（2）
早期，雀巢看到隨著人們的日益富裕，他們對罐裝顆粒速溶咖啡越來越不滿。這時離星巴克的出現還有很多年。但是做好所有的準備工作還要很長時間：顧客對高質量咖啡的需求、Nespresso咖啡機的設計和風格、公眾認識膠囊型咖啡系統、廣泛的分銷渠道，以及正確的廣告戰略（以文雅的喬治·克魯尼作為代言人）。
雀巢對於創意的願景推動其持續投入。更重要的是，這種投入不能以那種對專案的預算和人力的投入來衡量，而是要根據持續追求成功的深刻信念和毅力的程度來衡量。
Nespresso的例子表明，創新是一個長時間持續學習的過程，公司逐漸找到正確的價值、價格、技術和市場的組合，從而走向成功。同時也表明，有些創意要實現盈利需要很長時間。公司要特別注意不要在一個大機會還沒有成熟時就終止它…而終止的理由是它沒有豐厚回報或出現虧損。
但我們必須明確：除非企業相信最後能夠獲得豐厚回報，否則不應該進行“馬拉松”。長時間堅持一個微不足道的機會是沒有意義的，但是如果從長期來看似乎所有努力和投入會得到回報，你就需要問了：堅持做下去有什麼困難？如果這些困難很難克服，下面的問題是：為了堅持做下去我們要怎麼儲存資源？堅持這個機會的同時，我們如何追求其他的機會？
承諾的持續性
清晰地看到機會並不等於你已經接近它…企業可能早已清晰地看到了一個潛在的新機遇，但也許還要再過許多年才能實現它。這就像開車前往阿爾卑斯山或者落基山：看到這些山很長時間之後，你才能真正地觸碰並攀爬它們。就像加州未來研究所的創辦人保羅·薩佛所說：“永遠不要把清晰的視野錯誤地當做很短的距離。”
比如，絕大多數人都會同意在語音識別領域蘊涵巨大機遇這個說法。我們都能看到這個目標，它會是下一個招人喜愛的應用程式。儘管軟體公司已經在這方面努力了許多年，但是在技術上我們還沒有達到。即便是微軟這種巨無霸軟體企業，也還沒能成功地實現語音識別技術。不管我們是否喜歡這種現實，有些機遇確實有一個很長的超前期。
美國的戈爾公司就充分理解這一點。公司內部並沒有將不成熟的想法馬上推向市場的壓力。一位戈爾公司在英國的領導鮑勃·多克說：“戈爾公司有著巨大的耐心去等待產品完善並將其推向市場。即便僅有一絲微弱的希望，公司都會鼓勵你將專案做下去並看它是否能帶來大的收穫。”①戈爾公司明白，要想將一個革命性的想法轉化為高收益的新產品，需要數年甚至幾十年的時間，因此它採用長遠的眼光並給予員工足夠的時間將這些慢熱的機遇培育到合適的程度，同時確保它沒有消耗過多資源。
認識“短跑”
當然，許多其他的機遇所帶來的挑戰是你不能出手太慢，否則更多的競爭者會率先到達目的地。為了確定你的組織是否應該快速地提高在某一機
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