德魯克管理經典

第35部分 (第1/4頁)

斷地談到“靈光乍現”（flash　of　genius）。而發明者本人則是一個既浪漫又荒謬的人物，獨自在孤寂的閣樓裡冥思苦想。到了1914年第一次世界大戰爆發時，“發明”已逐漸變成了“研究”，成為一種系統化的、有目的的活動，這種活動經過精心策劃與組織，無論是在所達到的目標還是在可獲得的成果方面都有高度的可預測性。

現在，我們必須將諸如此類的活動訴諸於創新之中。而企業家必須學習如何進行系統化的創新。

成功的企業家不會坐等“繆斯垂青”�並賜予他們一個“好主意”；相反，他們努力實幹。總而言之，他們不求驚天動地，諸如，他們的創新將掀起一場產業革命，或創造一個“億萬資產的生意”，或一夜之間成為鉅富。有這種誇張而空泛、急於求成想法的企業家幾乎註定要失敗，他們幾乎註定會幹錯事、走錯路。一個看似偉大的創新，結果可能除了技術精湛以外什麼也不是；而一個普通智慧的創新，例如麥當勞所做的創新活動，反而可能演變成驚人且獲利頗豐的事業。同樣，這一道理也適用於非商業性機構和公共服務領域的創新。

�“繆斯垂青”（The　Muse　kisses　them）：繆斯（Muse）　是希臘神話中的九位女神之一，她專管詩歌、舞蹈、歷史及其他文藝科目。繆斯女神很挑剔，她不會輕易地吻一個人。——譯者注無論出於何種個人動機——追逐金錢、權力還是獵奇，或是追求名譽、希望博得他人的認同——成功的企業家都會試圖去創造價值，做出貢獻。他們的目標非常高。他們絕不會僅僅滿足於對現有事物加以改進或修正，他們試圖創造出全新且與眾不同的價值和滿意度，試圖將一種“物質”轉換成一種“資源”，試圖將現有的資源結合在一種新型的、更具生產力的結構裡。

變化（changes）為新穎且與眾不同的事物的產生提供了機會。因此，系統的創新存在於有目的、有組織地尋找變化中，存在於對這些變化本身可能提供的經濟或社會創新的機遇進行系統化的分析中。

通常來說，這些變化都是已經發生過的或者正在進行之中的。絕大多數成功的創新都是利用變化來達成的。確切地說，許多創新本身就蘊涵著重大變化，萊特兄弟發明飛機這一類的科技創新就是例證。但是這些是例外，而且是相當不尋常的例外。大多數成功的創新都很平凡，它們只是利用了變化而已。因此，創新的訓練（它是企業家精神的知識基礎）是一種具有診斷性的訓練：是對提供企業家機遇的變化領域進行系統化的檢查。

具體而言，系統化的創新就是指關注創新機遇的七大來源。

前四大來源存在於機構內部，不論它是商業性機構還是公共服務機構，或是存在於某個產業或服務領域內部。因此，能夠看到它們的人，主要是那個產業或服務領域內部的人。它們基本上是一些徵兆，但卻是那些已然發生，或者只需少許努力就能發生的變化的極為可靠的訊號。這四個來源是：

�　意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；

�　不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；

�　基於程式需要的創新；

�　每個人都未曾注意到的產業結構或市場結構的變化。

第二組創新機遇的來源（後三種來源）涉及機構或產業以外的變化：

�　人口統計資料（人口變化）；

�　認知、意義及情緒上的變化；

�　新知識，包括科學和非科學的新知識。

這七個創新機遇的來源界線相當模糊，彼此之間有相當大的重疊部分。它們好比是七扇位於同一建築物不同方向的視窗，每一扇視窗所展現的某些景緻，也可以從鄰近視窗看到，但是，每一扇視窗的中心所呈現的景色卻是截然不同的。

由於每一個來源都有自己的獨特屬性，因此，這七個來源都需要個別分析。然而，從本質上而言，沒有哪一個來源比其他來源更重要或更具生產力。重大創新可能來自於對變化徵兆（諸如產品或定價上不經意的變化所造成的意外成功）進行的分析，也可能來自於重大的科學突破所帶來的新知識的廣泛應用。

但是，這些來源的討論順序並不是隨心所欲的，它們是按照可靠性和可預測性的遞減順序依次排列的。與人們普遍的認識相反，新知識，特別是科學新知識，並不是成功創新最可靠或最可預測的來源。儘管基於科學的創新非常引人注目、富有魅