德魯克管理經典

第15部分 (第3/4頁)

現象，此後逐漸遍及其他發達國家。它之所以會出現，是因為僱員退休基金使僱員成為公共企業有控制權的股東。從法律上講，擁有退休基金的僱員是“所有者”，從經濟上講，他們是“投資者”，而且確實還是“投機者”，他們對企業與企業的福利並無興趣。事實上，這些退休基金所有者是“受託人”，他們只關心如何才能迅速獲得金錢上的利益，除此之外別無他求。至少在美國是這樣的。這種接管的企圖是以這樣一種假設為基礎的：企業的唯一功能是向股東提供儘可能多的短期利益。在缺乏管理和企業的其他正當經營的理由的情況下，試圖接管其他企業的“攻擊者”總能獲勝——常常在短時間內就瓦解或掠奪了正常運轉中的企業，並且以犧牲長期創造財富的能力來換取短期利益。

管理必須為自身的業績承擔責任，不僅僅在商業企業中必須做到這一點，在其他組織中也是如此。但是，如何確定其業績，如何衡量其業績，如何實施衡量標準，管理應對誰負責？能否回答這些問題本身也是經理們面臨的一個難題。他們尚未正視這樣一個事實，即管理象徵著權力——而權力本身意味著負有責任，意味著需要合法性。他們沒有認識到這一點，即管理具有舉足輕重的地位。

管理是什麼

但是，管理到底是什麼呢？它是裝滿技巧與智謀的錦囊，還是裝有商學院講授的那些分析工具的寶袋？可以肯定的是，上述工具的重要性就如同溫度計與解剖學對於內科醫生那樣重要。但是，管理的歷史與發展演變——包括其成功的方面與存在的問題——告訴我們，管理最初只建立在為數不多的幾條基本原則之上，具體來說就是：

1�管理是關於人類的管理。其任務是使人與人之間能夠協調配合，揚長避短，發揮最大的集體效益。這就是組織的全部含義，也是管理能成為一個關鍵和決定性因素的主要原因。實際上，現在我們每一個人都受僱於或大或小的商業或非商業的機構，在這些機構中都必不可少地存在著管理。可以說，我們的生計依賴於管理，我們為社會做貢獻能力的大小既取決於我們自己的技術、奉獻與努力，也依賴於我們所在工作單位的管理水平。

2�因為管理涉及人們在共同事業中的整合問題，所以它是被深深地植根於文化之中。管理者所做的工作內容在聯邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別。因此，發展中國家的管理者所面臨的一個基本挑戰就是，如何發現和確定本國的傳統、歷史與文化中哪些內容可以用來構建管理，確定管理的方式。日本經濟的成功與印度經濟的相對落後之間的差別就在於：日本的管理者成功地把國外的管理觀念植入本國的文化土壤之中，並使之茁壯成長，而印度卻沒有做到這一點。書　包　網　txt小說上傳分享

第1章　管理篇（5）

3�每一個企業都有責任堅定不移地樹立一個共同的目標與統一的價值觀，如果沒有這種責任，企業將會成為一盤散沙，也就談不上存在企業。企業必須擁有簡明扼要、清晰明瞭而又獨一無二的宗旨。組織的使命是必須擁有很高的透明度和足夠大的規模，以便能夠提供一種共同的願景。包含這種願景的目標必須清楚、公開，而且要時常加以強調。管理面臨的首要任務在於思考、制定和說明這些宗旨、價值觀與目標。

4�管理必須根據需要與機會的變化而變化，以此促使企業及其成員能夠得到更好的發展。每個企業都是一個學習與進行教育的機構組織，培訓與發展必須落實到所有管理層次之中去——培訓與發展都是沒有止境的。

5�每個企業內部都擁有具備不同技術與知識、從事不同工作的員工。企業必須建立在交流與個人責任之上。所有人都需要仔細地考慮他們的目標是什麼，並且要保證讓那些與自己有關的人明白和了解這個目標；所有人都需要仔細地考慮他們要為別人做些什麼，並使別人理解這一點；所有人都需要仔細地考慮別人能夠為自己做什麼，並且還要使別人知道這一期望。

6�無論是產品的數量還是淨收益或淨損失本身，都不足以衡量管理與企業的工作業績。企業在市場上的地位、創新、生產率、人才開發、質量和財務狀況等對一個組織的業績與生存都是至關重要的。非營利組織也需要一些與其任務息息相關的衡量標準，正如評估一個人的健康與行為需要多種標準一樣，評估一個組織的狀況與業績也並非只用唯一的標準就能做到。業績應被納入企業與管理之中，必須能夠被有效衡量——至少要能夠加以評估——並且要得到不斷的改進