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層的情況顯然有著天壤之別，公司按照產品組成不同的分部，每一個分部都是一個統一的整體，由分部經理主管；分部則由不同的職能部門——比如說工程部、銷售部組成，每一個部門由一名部門主管負責，任何一個部門都無法單獨存在。兩者的差別越大，我們的討論也將越深入。部門主管不能獨立自主，不能享有與分部經理同等的自由。首先，一般政策就不可能等同於管理決策。最後——或許也是最重要的一點——分部無法直接運用市場競爭地位的客觀標準評價職能部門的業績。對於製造部門，我們可以用成本和投資收益衡量它們的效率，但是它們沒有可直接投放市場的產品，所以其業績難以衡量。
但是仍然有不少分部建立了分權體制，並輔之以客觀評價體系作為補充。有一個生產飛機的戰時分部，就沿襲了通用汽車公司的組織模式。它下設的5個工廠像極了5個分部。但是消費者（政府）關係的處理有所不同，因為必須由分部統一處理，才能使所有的訂單集中到分部經理手中。5個工廠的生產安排當然也參照了公司的模式，但是，分配給每個工廠的任務都是完整的，所以，每個工廠經理都可以自主決定如何完成任務。因此，這5個工廠即使比鄰而居，其經營的方法和手段卻天差地別。
這個分部是在1942~1943年間倉促建成的，它必須在儘可能最短的時間裡培訓4萬多名工人和近2 000名工頭。許多工頭以前甚至從未在工廠中待過，也從未當過哪怕是非熟練的工人。5名工廠經理不僅要負責工程和採購，還要負責招聘和培訓工頭及其他員工。只要他們工作出色和完成生產指標，分部經理就不會干涉他們。與此同時，分部經理設立了一個由12人組成的小型核心職能工作組——類似於通用汽車公司的職能工作組，它的職責包括隨時向工廠經理提供建議和幫助，以及協調各個工廠的經營方法和手段。書包 網 。 想看書來
第2章 作為人類成就的公司·第2章（37）
除了工廠經理外，這個分部還把分權原則推廣到車間主任乃至工頭一級。只要條件允許，管理者就會把分權原則運用到下一級部門中，由下一級主管全權負責，從事完整、統一的工作。分部經理還仿效通用汽車公司的做法，經常召開會議，及時把分部的政策和問題告訴所有部門的主管和管理人員。
另一些分部的做法雖然沒有那麼新穎，但是效果也差不多。有一個零件分部，無論在戰爭期間還是在和平期間都有不俗的表現。它透過一個高階主管小組實行分權管理，小組成員包括總工程師、生產經理、廠務經理、銷售經理和人事經理，他們在分部經理的領導下緊密合作。他們每個人都有自己的工作，但是根據要求，每個人都應該有能力在任何時候取代分部經理，所以他們會努力瞭解分部經營的各個方面。分部經理對每個人的獨立領導能力也瞭如指掌。每個人也都接受過領導才能的全面培訓，瞭解分部運營的整體情況。作為補充，更低階別的機構也建立了類似的組織。職能工作組管理人員和低階主管經常會晤分部經理和其他部門的同事。這個分部還實施了一項升職政策，系統地對有前途的員工進行全面培訓，使他們在職業生涯的每一個階段都能全面瞭解分部的運營情況。尤其值得一提的是它對工頭的培訓政策。工頭在第一次升職後會接受綜合培訓；他們也有計劃地變換工種——先是在部門內，然後在整個分部內——以此發掘他們的潛力，促使他們瞭解分部的整體執行，不讓他們侷限於自己的部門之中。
還有一個分部——一個較小的汽車生產分部——深受手工業傳統的影響，並依此實行分權管理。它經常邀請車間主任乃至工頭參加管理會議，讓他們有機會了解發生的主要問題；不管這些問題是否與他們相關，他們有機會參與研究其他分部的問題。對於他們自己部門的問題，管理層也會徵詢他們的意見。這個分部的升職和人事政策十分強調對員工的全面培訓；就我所知，這是唯一一個在提拔員工時對他們需要學什麼和能夠做到什麼予以同等重視的分部。
上述的每一個分部本身都足以構成一個大企業。飛機分部擁有4�5萬名工人，相當於一個很大的企業，比大多數美國規模最大的公司的生產單位都大。幾乎沒有一個大企業能像這個分部一樣集中生產一種產成品。所以它的經驗證明了：分權的管理原則不僅適用於大公司的生產部門，而且也適用於專門生產一兩種而不是一百種產成品的企業。美國的企業很少能夠簡單照搬通用汽車公司的模式，但是，它們全都可以——或者說，幾乎都可以——借用通用汽車公司的一般原則
