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文明）
前言緒言任務第一部分了解企業第1章企業的現實
第2章成果區
定義產品
企業成果的三個因素第3章收入、資源與前景
為什麼不使用成本會計法
什麼是事務處理
什麼帶來領先地位
資源在哪裡第4章我們怎麼做
診斷髮生變化的產品
增量分析第5章成本中心和成本結構
典型的成本中心
成本點
成本類別
無所作為的高成本第6章企業經營的是顧客
市場現實
如何看待意想不到的事情
瞭解顧客第7章企業經營的是知識
我們擅長做什麼
知識的現實
我們的知識有多有效第8章這就是我們的企業
缺少什麼第二部分以機會為中心第9章發展靠優勢
通用汽車的崛起
第一個吃螃蟹的人
羅斯柴爾德家族是如何發展的
目標和時間
從昨天到今天
前進計劃
為創造出績效而配備人員第10章挖掘企業的潛力
視薄弱環節為機會
化弱勢為優勢
企業不具有適當的規模
我們擔心什麼第11章未來取決於今天
已經成為現實的未來
創意的力量
第三部分績效方案第12章關鍵性決策
企業的宗旨
我們的優勢是什麼
優先考慮的事情第13章企業戰略
恰當的機會和適當的風險
專業化、多元化和一體化
自力更生或買現成的
結構和戰略第14章企業以經濟績效為本
工作計劃
企業的實踐
人及其工作和精神
結束語責任
譯者後記
參考文獻
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序言（1）
推薦序一Managing for Results我總是感覺自己沒有資格為德魯克先生的著作寫序，但是機械工業出版社華章分社的邀稿盛情難卻，此外，作為德魯克先生生前少數耳提面命過的中國人之一，我也有責任和大家分享我從他那裡得到的啟迪。
改革開放初期，德魯克夫婦來過中國。對比第二次世界大戰後歐洲人從戰爭創傷的心理陰影中復原的艱難過程，他遇到的中國人充滿活力和樂觀精神，這一點令他驚訝不已。十年前我剛認識德魯克先生時，他告訴我，世界在蘇聯解體後，只有美國一國獨強的局面是不健康的，應該至少還有另一股力量可以和美國互相制約，在俄羅斯、印度、巴西和中國這幾個正在上升的大國中，只有中國有這種可能。他還說，中國可能向好的方向發展，也可能向壞的方向發展，因此在中國迅速培養大批有道德和有效的管理者至關重要。這也是他後來全力支援我創辦彼得·德魯克管理學院的原因。
德魯克管理學院開辦不久，有一位著名商學院的教授建議我們走精英教育的路線，收昂貴的學費，德魯克先生反對這麼做。他對我說：“中國固然需要大公司和領導它們的精英人才，但中國像任何國家一樣，90％的組織將是中小型的和地方性的，它們必須發揮作用，單靠大公司，不能提供一個健康社會所需要的各方面功能。中國最大的弱點是作為一個大國，沒有足夠的受過高等教育的人，但你們有一大批能幹的人，這些人在實際磨練中學會了怎樣在極其困難的條件下生存並取得了成效。他們可能只受過普通教育，也不是特別聰明和優秀，但卻知道如何精巧地處理事情。這樣的人可能有幾百萬，他們可以領導那些中型、小型和地方性的組織，他們將建設一個發達的中國。”
這段話透露出德魯克先生對肩負中國未來的管理者，特別是對中小型和地方性組織的普通管理者的殷切期望。身為其中的一員，每當我回憶起來都深感責任重大。
我們正處在一個前所未有的劇變時代，而且這些變化影響所及，已經沒有國家、種族、文化和行業的界限。這時德魯克學說中的價值觀和世界觀尤其顯得重要。德魯克先生主張以創新這類演進的方式解決發展問題（劇變時期提供了更多的創新機會），他力圖避免戰爭、革命和“
